Autorin: Regina Höck

Die Persönlichkeit als Schlüssel zur klugen Nachfolgeregelung

Nach Schätzung des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung steht
bis 2014 jährlich in rund 22.000 Familienunternehmen die Regelung der
Unternehmensübergabe an. Meist ist es der Wunsch der Inhaber, die
Verantwortung für das Unternehmen in die Hand eines
Familienmitglieds – in der Regel den Sohn, die Tochter oder mehrere
Kinder – zu geben. Nicht immer ist dies jedoch möglich. Ob Nachfolge
innerhalb der Familie oder aus dem Kreis leitender Angestellte, ob
externe Suche oder Verkauf – Rat von außen kann hier Gold wert sein.
Damit die Übergabe gelingt, sollten jedoch nicht nur rechtliche,
kaufmännische und fachliche Aspekte berücksichtigt, sondern auch
die Persönlichkeiten der Akteure bewusst in den Auswahl- und
Gestaltungsprozess miteinbezogen werden.

Mehrere tausend Unternehmensübergaben scheitern pro Jahr. Eine noch
größere Zahl hat mit enormen Reibungsverlusten in der Übergabephase zu
kämpfen. Die häufigsten Ursachen sind neben der Vernachlässigung einer
frühzeitigen Planung und der fehlenden ganzheitlichen
Unternehmensperspektive vor allem die mangelnde Kommunikation
zwischen den Beteiligten und in den Betrieb hinein sowie die Auswahl der
falschen Person. Dabei lässt sich die fachliche Eignung aufgrund von
Erfahrungen und Referenzen noch relativ einfach feststellen. Doch wie findet
man die optimale Passung zwischen Unternehmerwerten,
Unternehmenskultur und individueller Persönlichkeit? Gemeint ist hier ein
zweiseitiger Prozess, der sowohl die Bedürfnisse des Inhabers als auch die
der Nachfolgekandidaten beachtet.

Regina Höck hat sich auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisiert, die sich im Prozess der Übergabe befinden oder diesen vorbereiten wollen. Die Betriebswirtin ergänzt die klassische kaufmännische und juristische Beratung um eine wesentliche Komponente. Die 49-Jährige setzt dabei das Reiss Profile ein,
um anhand individueller Persönlichkeitsprofile die Motive, Werte und Ziele
der Beteiligten herauszuarbeiten. Diese Reflexion stellt eine wesentliche
Basis für Verständnis und Vertrauen in der oft schwierigen Übergabephase
dar.

Praxisbeispiel: Motivorientiert das Erbe sichern
Ein Beispiel aus der Praxis: Das Inhaberehepaar Eva und Peter führt ein
Fertigungsunternehmen der Energie- und Umweltbranche. Aktuell findet der
Übergang zur Töchtergeneration (Emelie, Stefanie und Kathrin) statt. Wie
die Persönlichkeitsprofile von Eva und Peter zeigen, sind beide
entscheidungsfreudig und geben den Dingen gern die Richtung vor. Im
Kontakt mit anderen schätzen sie die Auseinandersetzung und den
Wettbewerb. Die Familie und der erreichte soziale Status bedeuten ihnen
viel.

Neben diesen Gemeinsamkeiten weisen ihre Profile aber auch auf
Unterschiede hin. So denkt Eva sehr praktisch, während Peter den Dingen
gern auf den Grund geht. Eva führt kooperativ, Peter eher direktiv. Peter
sind Loyalität und Integrität wichtig, bei Eva überwiegen Ziel- und
Zweckorientierung. Das Ehepaar hat in der Vergangenheit einen modus
vivendi gefunden, seine vielfältigen Werte, Ziele und Motive zum Wohle der
Firma einzusetzen, wie der Unternehmenserfolg beweist.

Mit dem geplanten Eintritt der beiden Töchter Emilie und Stefanie in das
Unternehmen wird das Beziehungsgeflecht komplexer. Betrachtet man die
Profile der Schwestern, so fällt auf, dass sie viele ähnliche Antriebe haben,
also prinzipiell ein „Gleichklang“ zwischen den Beiden möglich ist. Beide
wollen Einfluss nehmen und Entscheidungen treffen und sind dabei sehr
teamorientiert. „Sozialer Sprengstoff“ zwischen den Schwestern liegt
hingegen im Motiv „Anerkennung“ verborgen. Während Emelie
selbstbewusst ist und mit Lob sparsam umgeht, strebt Stefanie nach
Anerkennung und Perfektion, zugleich ist sie sensibel und empathisch. Auch
im Umgang mit Konkurrenz bestehen Unterschiede. Emelie ist eine
Kämpferin, die stets gewinnen will. Stefanie steigt früher aus Konflikten aus
und versucht zu vermitteln.

Regina Höcks Begleitung stellt diese emotionalen Aspekte in den
Vordergrund des Beratungsprozesses. Ihre Analysen und Feedbacks helfen
den Schwestern, Eigenschaften schätzen zu lernen, auf die sie sich im
Führungs-Duo verlassen können, aber auch mögliche Konfliktpotenziale zu
erkennen – sei es in der Beziehung untereinander und zur
Gründergeneration oder in der Kommunikation mit den Mitarbeitern.
Emotionale Brücke zur Vorgängergeneration

Die Analyse zeigt aber auch, wo es den Schwestern schwerfällt, sich in
andere einzufühlen und sich daher „blinde Flecken“ in der Wahrnehmung
einstellen. Beispielsweise sind beide ausgesprochene Pragmatikerinnen
(niedriges Motiv „Neugier“ kombiniert mit einer hohen Ziel- und
Zweckorientierung). Eine wesentliche Basis für den Unternehmenserfolg war
aber stets die technische Innovationskraft, die maßgeblich durch Peters
hohe Neugier und hohes soziales Verantwortungsgefühl angetrieben wurde.
Die Töchter haben aufgrund ihrer Motivkonstellation jedoch wenig
Wertschätzung für Peters „Tüftelei“ und umweltorientierte Erfindungen übrig.

Höck schlägt daher vor, die dritte Tochter Kathrin und deren Ehemann
Matthias in die Nachfolgeberatung mit einzubeziehen. Wie sich herausstellt,
bringt Matthias in punkto Neugier eine ähnliche Neigung mit wie Peter und
kann auf dieser Basis eine emotionale Brücke zu ihm bilden, die die Töchter
nicht in der selben Art und Weise herstellen können.

Durch gezieltes Coaching lernen die Gründer- und die
Nachfolgergeneration, ihre komplementären Denk- und Arbeitsweisen zu
verstehen und zu respektieren. Der Prozess erleichtert den Gründern
loszulassen. Die Nachfolger unterstützt er dabei, ein effektives
Managementteam zu bilden.
Dazu Höcks Fazit: „Eine Unternehmensnachfolge ist gerade für den Gründer
oder Inhaber ein höchst emotionaler Vorgang. Es gilt, sich vom
Tagesgeschäft des Lebenswerks zu trennen. Auf den Nachfolger wiederum
kommt die Herausforderung zu, das Unternehmen in sichere Bahnen zu
lenken und die Mitarbeiter mitzunehmen. Es ist also nur folgerichtig, bei der
Übergabe auf die emotionalen Grundbedürfnisse zu schauen, damit
nachhaltige Lösungen gefunden werden können.“

Autorin: Birgit Schiche

Gerade in Zeiten von Wandlungsdruck und steigendem Wettbewerb suchen Unternehmen nach Wegen, ihre Führungskräfte praxisnah und wirkungsvoll zu unterstützen. Führungskräfte ihrerseits möchten den Anforderungen des Unternehmens ebenso wie denen ihrer Mitarbeiter gerecht werden.
Dazu müssen die Verantwortlichen einen Rahmen erschaffen, der eine Entfaltung und Weiterentwicklung der vorhandenen Stärken unterstützt, Konfliktpotenziale verringert und das Erreichen organisationsbezogener wie individueller Ziele ermöglicht. Genau dafür ist das 4D-Modell konzipiert worden.

Praxisnähe steht im Vordergrund
Mit dem 4D-Modell bietet Plan B.Schiche einen sehr praxisnahen Ansatz dazu, Führungskompetenz zu stärken, die Wirksamkeit in Leistungsprozessen zu erhöhen und Konfliktpotenziale zu verringern. Dabei liegt ein besonderer Schwerpunkt des 4D-Modells über eine individuelle Erkenntnismöglichkeit hinaus in der gemeinsamen Betrachtung und Diskussion des Zusammenspiels von Menschen unter den Aspekten Führung, Werte, Kommunikation und Zusammenarbeit.

Einsatz mit geringem Aufwand
Das 4D-Modell kommt mit einem kurzen, kostengünstigen Test von fünfzehn Fragen aus. Die Auswertung erfolgt schon nach wenigen Minuten. Anwendung findet das bewusst pragmatisch gehaltene 4D-Modell ausschließlich direkt innerhalb von Veranstaltungen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Dabei lässt es sich gut z.B. in Personalentwicklungsmaßnahmen, Klausurtagungen und Teamveranstaltungen einbinden.

Impulsgeber für die Führungs- und Leistungskultur
Ziel des 4D-Modells ist ein moderierter gemeinsamer Austausch der Teilnehmenden über die Ergebnisse des Testverfahrens. Dabei entstehen regelmäßig angeregte Diskussionen mit einer für die jeweilige Teilnehmergruppe oft neuen Bereitschaft zu Offenheit, Verständnis und Vertrauen mit nachhaltigen Effekten für die weitere Zusammenarbeit.

Das 4D-Modell versteht sich ausdrücklich als reiner Impulsgeber für neue Erkenntnisse und Handlungsoptionen im weiteren Zusammenwirken der Beteiligten. Mögliche Anlässe für den Einsatz des 4D-Modells sind z.B.
• Kompetenzentwicklung und Coaching für Führungskräfte
• Teambuilding und Teamentwicklung z.B. anlässlich einer Umgestaltung von

Organisationsstrukturen, Zusammenlegung oder Neustrukturierung von Abteilungen und Teams
• Klärung von Konflikten
• Weiterentwicklung von Führungs- und Leistungskultur (z.B. Einführung neuer Führungsinstrumente)
• strategische Ausrichtung und Abstimmung von Personalkonzepten
• Planung und Ausgestaltung von Veränderungsprozessen

Hintergrund des 4D-Modells
Ausgehend von den im Coaching genutzten „Vier Denkprofilen“ hat Birgit Schiche inzwischen mehr als zehn Jahren Erfahrung gesammelt. Aus intensiven Beobachtungen in unterschiedlichen betrieblichen Kontexten ist das 4D-Modell – basierend auf den Denktypen Analytiker, Hüter, Macher und Visionär – mit dem dazu gehörenden Test entstanden.
Dabei stützt sich das 4D-Modell auch auf humanistische Theorien über Kommunikation und Verhalten des Menschen wie z.B. auf die Ansätze von Erich Fromm und Carl Rogers sowie dem Konstruktivismus im Sinne der Lernpsychologie. Bei der komplexen Betrachtung von Beziehungen fließen Aspekte aus der psychologischen Arbeit von Virginia Satir und der Systemtheorie nach Niklas Luhmann ein.

Super lesenswerter Artikel von dem Philosophen Otfried Höffe über einen neuen Wertekanon in unserer Gesellschaft:
“Mit der Wirtschaft verdient eine Gesellschaft ihren Lebensunterhalt. Mit Recht, Menschenrechten und Demokratie genügt sie ihrem politischen Leitwerten, der Freiheit in Gerechtigkeit. Ihren Zusammenhalt findet sie aber über die Sprache, über Wissenschaft und Philosophie, nicht zuletzt über Musik, Architektur und Kunst.”

Hier geht’s zum Artikel:
welt.de

Als ich vor ein paar Wochen auf die Kampagne anlässlich des 100-jährigen Bestehens von Reemtsma aufmerksam wurde, war ich spontan begeistert. Weil sie etwas auslöst. Die Texte haben Signalwirkung, der Betrachter ist unmittelbar Teil eines Dialogs: “Ist Vertrauen nicht die Basis jeder guten Beziehung?”, steht auf einer Sprechblase. Oder: “Eine Gesellschaft braucht Regeln- die Frage ist nur wie viele?” Beide Hamburger Hauptverwaltungen der Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH mit zwei Niederlassungen in Hamburg-Bahrenfeld sind gut sichtbar mit den Werten des Unternehmens dekoriert. Da geht es um Verantwortung, Selbstbestimmung, Transparenz und Nachhaltigkeit.

Mein erster Gedanke dazu war: Reine Marketingstrategie oder tatsächlich Werte, die aus dem Mitarbeiterkreis entstanden sind, zum Beispiel im Rahmen eines Workshops? Die Presseabteilung von Reemtsma konnte mich beruhigen, die Sätze, Fragen und Leitlinien sind tatsächlich intern entstanden, so weit so gut.

Aber was ist mit dem Produkt? Wie schwer ist es für ein Unternehmen, mit einem nicht ganz ungefährlichen Produkt Werte zu bilden, zu leben und nach aussen zu publizieren? Genau genommen sind wir von gefährlichen Produkten umgeben, Autos, Flugzeuge, pharmazeutische Produkte mit Nebenwirkungen, Alkohol, Zigaretten …. die Liste lässt sich beliebig fortsetzen. Alle machen Werbung, alle reden von Verantwortung und von Nachhaltigkeit. Aber: Welches Unternehmen beschäftigt sich sichtbar und transparent mit den Gefahren des Produktes, mit der Verantwortung, die ein Unternehmen als Produzent und Verkäufer solcher Produkte automatisch trägt? Unser eingeschlummertes Konsumentenverhalten wacht ja gar nicht mehr auf, wenn ungesunde, unnütze oder sogar lebensbedrohliche Produkte über Werbeflächen und Bildschirme flimmern. Ist es nicht viel einfacher, den Halbschlaf des Konsumenten zu nutzen, als ihn aufzuwecken und zum Selber-Denken anzuregen?

Möglicherweise hat hier ein Unternehmen einen sichtbaren Schritt nach aussen gemacht, um Verantwortung, auch Selbstverantwortung und Nachhaltigkeit tatsächlich zu kommunizieren und einen Dialog mit dem Konsumenten eröffnet, der nicht verschleiert und einschläfert wie wir es gewohnt sind, sondern mutig auf das Thema hinweist. Die Idee, Werte über Sprechblasen nach aussen zu kommunizieren ist wie ein Symbol für den Konsumenten, teilzuhaben an der Verantwortung, das Unternehmen nicht einfach für sein Produkt zur Rechenschaft zu ziehen, sondern sich selbst zu hinterfragen.

Mir gefällt der Dialog, den die Kampagne auslöst. Die Fragen nach den Werten, nicht nur bezogen auf den menschlichen Umgang miteinander, von Führungskraft zu Mitarbeiter, oder von Team zu Team, sondern auch nach aussen, von Produkt zu Konsument und von Konsument zu sich selbst. Diese Dialoge mit uns selbst sind notwendig, um selbstständig und eigenverantwortlich Denken und Handeln zu können.

Offensichtlich hat die Auseinandersetzung mit Werten und sozialem Engagement auch schon länger Tradition bei Reemtsma. Auf der Homepage kann man folgendes lesen:
“Seit der Gründung im Jahr 1910 ist Reemtsmas Erfolg besonders die Geschichte seiner Mitarbeiter und Partner. Reemtsmas gesellschaftliches Engagement hat früh Maßstäbe gesetzt: Um die Not ihrer von der Inflation gebeutelten Angestellten aufzufangen, ließ Reemtsma bereits 1923 Werkkantinen für die Familien einrichten. Das Reemtsma-Erholungsheim, der Angestelltenunterstützungsfonds, die Werkssparkassen, die Werkfürsorge aber auch die Reemtsma-Bücherei und -Sportgemeinschaften, die später folgten, zeugen vom frühen Engagement Reemtsmas. Heute wird diese Tradition durch die Orientierung an klar definierten Werten fortgeführt und drückt sich beispielsweise in sozialen Projekten wie dem Reemtsma Begabtenförderungswerk zur Unterstützung sozial schwacher Schüler und Studenten aus.”

Dazu passt die Eingangstür, auf der Namen von Mitarbeitern ein großes DANKE umgeben: