Autorin: Regina Höck

Die Persönlichkeit als Schlüssel zur klugen Nachfolgeregelung

Nach Schätzung des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung steht
bis 2014 jährlich in rund 22.000 Familienunternehmen die Regelung der
Unternehmensübergabe an. Meist ist es der Wunsch der Inhaber, die
Verantwortung für das Unternehmen in die Hand eines
Familienmitglieds – in der Regel den Sohn, die Tochter oder mehrere
Kinder – zu geben. Nicht immer ist dies jedoch möglich. Ob Nachfolge
innerhalb der Familie oder aus dem Kreis leitender Angestellte, ob
externe Suche oder Verkauf – Rat von außen kann hier Gold wert sein.
Damit die Übergabe gelingt, sollten jedoch nicht nur rechtliche,
kaufmännische und fachliche Aspekte berücksichtigt, sondern auch
die Persönlichkeiten der Akteure bewusst in den Auswahl- und
Gestaltungsprozess miteinbezogen werden.

Mehrere tausend Unternehmensübergaben scheitern pro Jahr. Eine noch
größere Zahl hat mit enormen Reibungsverlusten in der Übergabephase zu
kämpfen. Die häufigsten Ursachen sind neben der Vernachlässigung einer
frühzeitigen Planung und der fehlenden ganzheitlichen
Unternehmensperspektive vor allem die mangelnde Kommunikation
zwischen den Beteiligten und in den Betrieb hinein sowie die Auswahl der
falschen Person. Dabei lässt sich die fachliche Eignung aufgrund von
Erfahrungen und Referenzen noch relativ einfach feststellen. Doch wie findet
man die optimale Passung zwischen Unternehmerwerten,
Unternehmenskultur und individueller Persönlichkeit? Gemeint ist hier ein
zweiseitiger Prozess, der sowohl die Bedürfnisse des Inhabers als auch die
der Nachfolgekandidaten beachtet.

Regina Höck hat sich auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisiert, die sich im Prozess der Übergabe befinden oder diesen vorbereiten wollen. Die Betriebswirtin ergänzt die klassische kaufmännische und juristische Beratung um eine wesentliche Komponente. Die 49-Jährige setzt dabei das Reiss Profile ein,
um anhand individueller Persönlichkeitsprofile die Motive, Werte und Ziele
der Beteiligten herauszuarbeiten. Diese Reflexion stellt eine wesentliche
Basis für Verständnis und Vertrauen in der oft schwierigen Übergabephase
dar.

Praxisbeispiel: Motivorientiert das Erbe sichern
Ein Beispiel aus der Praxis: Das Inhaberehepaar Eva und Peter führt ein
Fertigungsunternehmen der Energie- und Umweltbranche. Aktuell findet der
Übergang zur Töchtergeneration (Emelie, Stefanie und Kathrin) statt. Wie
die Persönlichkeitsprofile von Eva und Peter zeigen, sind beide
entscheidungsfreudig und geben den Dingen gern die Richtung vor. Im
Kontakt mit anderen schätzen sie die Auseinandersetzung und den
Wettbewerb. Die Familie und der erreichte soziale Status bedeuten ihnen
viel.

Neben diesen Gemeinsamkeiten weisen ihre Profile aber auch auf
Unterschiede hin. So denkt Eva sehr praktisch, während Peter den Dingen
gern auf den Grund geht. Eva führt kooperativ, Peter eher direktiv. Peter
sind Loyalität und Integrität wichtig, bei Eva überwiegen Ziel- und
Zweckorientierung. Das Ehepaar hat in der Vergangenheit einen modus
vivendi gefunden, seine vielfältigen Werte, Ziele und Motive zum Wohle der
Firma einzusetzen, wie der Unternehmenserfolg beweist.

Mit dem geplanten Eintritt der beiden Töchter Emilie und Stefanie in das
Unternehmen wird das Beziehungsgeflecht komplexer. Betrachtet man die
Profile der Schwestern, so fällt auf, dass sie viele ähnliche Antriebe haben,
also prinzipiell ein „Gleichklang“ zwischen den Beiden möglich ist. Beide
wollen Einfluss nehmen und Entscheidungen treffen und sind dabei sehr
teamorientiert. „Sozialer Sprengstoff“ zwischen den Schwestern liegt
hingegen im Motiv „Anerkennung“ verborgen. Während Emelie
selbstbewusst ist und mit Lob sparsam umgeht, strebt Stefanie nach
Anerkennung und Perfektion, zugleich ist sie sensibel und empathisch. Auch
im Umgang mit Konkurrenz bestehen Unterschiede. Emelie ist eine
Kämpferin, die stets gewinnen will. Stefanie steigt früher aus Konflikten aus
und versucht zu vermitteln.

Regina Höcks Begleitung stellt diese emotionalen Aspekte in den
Vordergrund des Beratungsprozesses. Ihre Analysen und Feedbacks helfen
den Schwestern, Eigenschaften schätzen zu lernen, auf die sie sich im
Führungs-Duo verlassen können, aber auch mögliche Konfliktpotenziale zu
erkennen – sei es in der Beziehung untereinander und zur
Gründergeneration oder in der Kommunikation mit den Mitarbeitern.
Emotionale Brücke zur Vorgängergeneration

Die Analyse zeigt aber auch, wo es den Schwestern schwerfällt, sich in
andere einzufühlen und sich daher „blinde Flecken“ in der Wahrnehmung
einstellen. Beispielsweise sind beide ausgesprochene Pragmatikerinnen
(niedriges Motiv „Neugier“ kombiniert mit einer hohen Ziel- und
Zweckorientierung). Eine wesentliche Basis für den Unternehmenserfolg war
aber stets die technische Innovationskraft, die maßgeblich durch Peters
hohe Neugier und hohes soziales Verantwortungsgefühl angetrieben wurde.
Die Töchter haben aufgrund ihrer Motivkonstellation jedoch wenig
Wertschätzung für Peters „Tüftelei“ und umweltorientierte Erfindungen übrig.

Höck schlägt daher vor, die dritte Tochter Kathrin und deren Ehemann
Matthias in die Nachfolgeberatung mit einzubeziehen. Wie sich herausstellt,
bringt Matthias in punkto Neugier eine ähnliche Neigung mit wie Peter und
kann auf dieser Basis eine emotionale Brücke zu ihm bilden, die die Töchter
nicht in der selben Art und Weise herstellen können.

Durch gezieltes Coaching lernen die Gründer- und die
Nachfolgergeneration, ihre komplementären Denk- und Arbeitsweisen zu
verstehen und zu respektieren. Der Prozess erleichtert den Gründern
loszulassen. Die Nachfolger unterstützt er dabei, ein effektives
Managementteam zu bilden.
Dazu Höcks Fazit: „Eine Unternehmensnachfolge ist gerade für den Gründer
oder Inhaber ein höchst emotionaler Vorgang. Es gilt, sich vom
Tagesgeschäft des Lebenswerks zu trennen. Auf den Nachfolger wiederum
kommt die Herausforderung zu, das Unternehmen in sichere Bahnen zu
lenken und die Mitarbeiter mitzunehmen. Es ist also nur folgerichtig, bei der
Übergabe auf die emotionalen Grundbedürfnisse zu schauen, damit
nachhaltige Lösungen gefunden werden können.“

Autor: Thomas Lorenz

Der Myers-Briggs Typen Indikator (MBTI) ist das weltweit am häufigsten eingesetzte Persönlichkeitsinstrument. Nach mehr als 50 Jahren Forschung und Entwicklung ist das Instrument mittlerweile in 19 Sprachen verfügbar. Der MBTI® betrachtet dabei, wie wir unsere Umwelt wahrnehmen, wie wir Entscheidungen treffen, woher wir unsere Energie beziehen und ob wir eher strukturiert oder flexibel unser Leben ausrichten und planen.

Die Einsatzbereiche sind extrem vielfältig und schließen die Anwendung mit Einzelpersonen ebenso mit ein, wie die in der Teamentwicklung, bei der, alle Beteiligten sowohl die eigene Persönlichkeit als auch den persönlichen Stil der anderen erleben.

Was misst das Instrument?

Der MBTI® beschreibt individuelle Präferenzen und hilft dabei, zu verstehen, wie Menschen wahrnehmen und entscheiden. Dies kann sich auf den persönlichen Führungsstil, das Verhalten im Team, aber auch in der Gesprächsführung mit Kollegen, Mitarbeitern, Kunden auswirken. Auch im Umgang mit Veränderungen oder Entscheidungen hat sich der MBTI als Instrument bewährt.

Wer mit dem MBTI seine Persönlichkeit beschreibt, braucht insbesondere Antworten auf die folgenden Fragen zu den Funktionen des Wahrnehmens und Entscheidens:
• Nehmen Sie Ihre Umwelt eher im Detail wahr
(S – sensitives Empfinden) oder steht für Sie das Gesamtbild im Vordergrund (N – Intuition)?
• Sind Sie bei Entscheidungen eher ein rationaler Typ
(T – Thinking / Denken) oder entscheiden Sie empathisch (F – Fühlen)?

Gleichzeitig ist die Orientierung in der Außenwelt und der eigenen Energie zu klären:
• Erhalten Sie Energie eher aus der Interaktion mit anderen (E – Extraversion) oder durch das Reflektieren und das Bedenken der gemachten Eindrücke (I – Introversion)?
• Gehen Sie eher strukturiert und geplant (J – Judging / Urteilen) oder spontan und flexibel (P – Perceiving / Wahrnehmen) mit Dingen in Ihrer Außenwelt um?

Was ist die Dynamik des MBTI?

Der MBTI betrachtet Persönlichkeit nicht als statisches Gebilde. Im Gegenteil: Reifung und dynamische Prozesse, wie z.B. das Verhalten in Stresssituationen wirken auf die Personen ein und lassen Teile der Persönlichkeit in den Vordergrund treten.

Aus jedem MBTI Typ lässt sich eine Rangfolge erkennen wie Menschen ihre Präferenzen nutzen. Die dominante Funktion setzen wir bevorzugt ein. Sie ist für uns auch immer Quelle eigener Motivation und wird von uns oft auch in schwierigen Situationen bevorzugt eingesetzt. Quasi als persönliche Achillesverse agiert dagegen die am wenigsten bevorzugte oder auch inferiore Funktion, die sich z.B. unter starkem Stress in unreifer Form meldet.

Welche Anwendungsfelder und Einsatzmöglichkeiten gibt es?
Der MBTI® findet insbesondere Anwendung

• in Workshops zum Aufbau und Begleitung von Teams.
• in der Entwicklung von Potentialträgern und Führungskräften.
• im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung und im Umgang mit Stress.
• in Innovations- oder Change-Prozessen.
• im Coaching sowie Beratung.

Was ist der theoretische Hintergrund zu dem Instrument?

Der MBTI® basiert auf den Theorien des bekannten Schweizer Psychologen C. G. Jung. Aus seiner Lehre entwickelten Kathrine Briggs und ihre Tochter Isabell Myers ein Präferenzmodell mit der Zielsetzung, Menschen zu helfen, sich in ihrer Persönlichkeit zu positionieren und Entwicklungsaspekte zu identifizieren. Wichtig war ihnen dabei, die Unterschiede der Persönlichkeiten positiv zu beschreiben.

Der MBTI verstärkt die Reflektion der eigenen mentalen Prozesse und identifiziert die individuellen Präferenzen bzgl. des Wahrnehmens und des Entscheidens. Als psychologisches Instrument arbeitet der MBTI mit bewussten/unbewussten Ebenen. Er hilft dabei das „Warum“ für Präferenzen und die damit verbundenen jeweiligen Entwicklungsaspekte zu verstehen. Für den MBTI gilt:
• ‘Typen’ sind bei jedem grundgelegt und verändern sich im Laufe eines Lebens nicht.
• Die Auswertung des Fragebogens identifiziert Präferenzen und gibt an, wie eindeutig diese gewählt wurden. In einem Feedbackgespräch wird mit dem Kandidaten ein finaler Best-Fit Typ verifiziert.
• Typ ist kein Verhalten, Verhalten kann (muss aber nicht) Ausdruck des Persönlichkeitstyps sein.

Sind die Ergebnisse des MBTI zuverlässig und gültig?

Die Zuverlässigkeit eines Instrumentes kann mittels der inneren Konsistenz (Alpha-Koeffizient) und der Re-test-Reliabilität geprüft werden. Der Alpha-Koeffizient klärt, ob alle Fragen konsistent die gleiche Sache ab-fragen. Dieser wurde für die verschiedensprachigen MBTI Step I erhoben und lag immer zwischen 0.72-0.84. Explizit für den deutschen MBTI (n=11,515) wurde ein Wert von durchschnittlich 0.78 und für den englischen Fragebogen (n=167,824) 0.83 ermittelt. Die Korrelation von psychometrischen Instrumenten ist ab einem Reliabilitätswert von 0.6 akzeptabel, 0.7 gut und 0.8 exzellent. Damit ist die Reliabilität gemessen durch den Alpha-Koeffizient beim MBTI typischerweise gut bis ausgezeichnet. Bei einer Wiederholung des MBTI nach 6 Monaten liegt die Wahrscheinlichkeit, dass mindestens drei Buchstaben derselben Kategorie angehören bei 95 %. Damit ist ebenso die Retest-Reliabilität beim MBTI typischerweise gut bis ausgezeichnet. (vgl. MBTI® Step I instrument, European Data Supplement, 2009)

Die Gültigkeit eines Instrumentes wird hier am besten durch die Konstruktvalidität ermittelt, welche klärt, ob der Fragebogen sich für die Erfassung eines bestimmten psychologischen Konstrukts eignet. Es soll festge-stellt werden, ob der MBTI misst, was es messen soll, dh. ob die Items die Teilnehmer dazu veranlassen, nach ihrer wahren Präferenz zu antworten. Mittels der Korrelation als Indiz für die Konstruktvalidität wurde festge-stellt, dass 71,5% der Teilnehmer dem für sie angezeigten Typ bei allen vier Buchstaben zustimmen. Insge-samt stimmen 93% bei drei und mehr der für sie angezeigten Buchstaben zu. Das bestätigt die Validität des MBTI. Regelmäßig werden die psychometrischen Instrumente miteinander verglichen, um die Qualität zu prüfen. Auch für den MBTI liegen diverse Korrelationsstudien mit anderen Instrumenten vor, die die Validität stützen.

Autorin: Yvonne Schneider

Extended DISC Deutschland ist Teil eines weltweiten Anbieters für Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung sowie Personalauswahl. Dabei steht Extended DISC (dtsch. erweitertes DISC) für individualisierbare Fragebögen und Informationsberichte, die sich mit der DISC-Typologie von C.G. Jung beschäftigen und darüber hinaus gehen.

Die Fragebögen und Auswertungen werden als Unikate je nach Informationsbedarf und Problemstellung für jeden Kunden aus verschiedenen Bausteinen zusammengesetzt. Insgesamt gibt es zudem über 20 Musterinstrumente z.B. 360° Führungskräftefeedback, Kundenzufriedenheitsumfrage, Betriebsklimaanalyse, Kompetenzfragebogen, Teamdarstellung, Organisationsdarstellung, Personalauswahlreport, Talentmanagement Report, Coachingreport,…

Aufbau
Die Fragebögen sind webbasiert und auf Wunsch in Papierform verfügbar und beinhalten je nach Bedarf verschiedene Fragetypen z.B. Multiple Choice, offene Fragen, Ja/Nein-Fragen, Ranking-Fragen, Zustimmungs-Fragen,…
Der Fragebogen-Baustein zur Darstellung der bevorzugten Verhaltensweisen besteht aus 24 Gruppen mit je 4 Begriffspaaren und nutzt das Forced-Choice-Verfahren, d.h. es muss pro Gruppe eine Wahl getroffen werden.

Grundlagen
Die Darstellung der bevorzugten Verhaltensweisen wurde 1994 von Jukka Sappinen (Finnland) in Zusammenarbeit mit der Universität Oulu entwickelt und basiert auf der Weiterentwicklung der Arbeit von Wiliam M. Marston (1989). Es liegen 4 Verhaltenstypen zugrunde:
• Dominante Verhaltensweise
• Initiative Verhaltensweise
• Stabile Verhaltensweise
• Konforme Verhaltensweise (aufgrund der Internationalität des Unternehmens mit C für conformity abgekürzt).
Weitere Instrumente basieren auf den Theorien zum Hochleistungsteam (Katzenbach/Smith 1993), erprobten Befragungsitems (z.B. Kundenzufriedenheit) und den Kompetenzmodellen der jeweiligen Kunden.

Besondere Merkmale
• Sie erhalten ganzheitliche Informationslösungen statt einzelne Informationen
• Die Instrumente sind vollkommen flexibel gestaltbar im Aussehen, so dass Sie Ihr Firmenlogo, Design und Ihre eigenen Bezeichnungen nutzen können
• Alle Inhalte sind anpassbar und erweiterbar, so dass die Informationen Ihren konkreten Bedarf treffen – nicht mehr und nicht weniger
• Sie können alle Ergebnisse auch direkt am Computer betrachten und die Informationsberichte selbst verändern
• Sie können alle Ergebnisse beliebigen Vergleichsgruppen (Benchmarks) gegenüberstellen
• Alle Informationen sind ohne erneute Erfassung für unterschiedliche Detailgrade (Unternehmensebene, Abteilungsebene, Teamebene, Zweierteamebene und individuelle Ebene) und Anwendungssituationen (Personalauswahl, Nachfolgeplanung, Weiterbildungsbedarf, Mitarbeiterbindung,…) nutzbar
• Die Sprache des Fragebogens und die Sprache des Informationsberichts sind unabhängig voneinander. Es gibt für die Verhaltensdarstellung über 55 Sprachen.
Zielgruppen
Personen, die Informationen zu der Zusammenarbeit und dem Einsatz von Menschen im Unternehmen benötigen, Z.B. Geschäftsführer, Personalentwickler, Führungskräfte, externe Unternehmensberater, Trainer und Coaches

Gütekriterien
Für alle Instrumente gilt das Kriterium der Objektivität erfüllt, da die Ergebnisse nicht durch subjektive Einflüsse beeinträchtigt werden.
Der Fragebogen der Darstellung der Verhaltensweisen wurde zudem ausführlichen Tests zu Validität und Reliabilität unterzogen. Einen umfassenden Bericht zu den Gütekriterien finden Sie in den Downloads der Homepage oder erhalten Sie auf Anfrage per Mail.
Konstruktvalidität: Die Messdaten, die dasselbe Konstrukt (d.h. denselben Verhaltenstyp) abbilden, müssen hoch miteinander korrelieren. Werte ab 0.70 = gute Validität, zwischen 0.50 und 0.69 = mittlere Validität.
Die Konstruktvalidität der Extended DISC Darstellung der bevorzugten Verhaltensweisen beträgt:
D .84 (.84) I .82 (.82) S .84 (.84) C .79 (.79)

Test-Retest-Reliabilität: Es konnten mittels t-Test keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen zwei Messzeitpunkten für die verschiedenen Verhaltensweisen festgestellt werden. Die Korrelationen der gesamten Profile betrugen 0.8136 (Profil I, angepasstes Verhalten) und 0.7991 (Profil II, natürliches Verhalten).

Studien
Die originäre Studie wurde von Petri Kauppinen an der Universität von Oulu, Finnland, 1997 durchgeführt. Seitdem wird sie von Extended jährlich aktualisiert und alle Extended DISC Darstellungen weltweit für die Auswertung der Gütekriterien herangezogen.
Zudem gibt es zwei Abschlussarbeiten in Deutschland, welche sich mit Extended DISC im Zusammenhang mit Personalauswahlprozessen und Training kommunikativer Kompetenzen beschäftigen. Aktuell wird eine Studie zur Wahrnehmung von Führungsqualitäten im Zusammenhang mit den bevorzugten Verhaltensweisen durchgeführt.

Einsatzgebiete
• Personalentwicklung
z.B. Weiterbildungsbedarfsanalyse, Karriereplanung, Nachfolgeplanung, Personalbindung, Burnout-Prävention
• Organisationsentwicklung
z.B. Strategieentwicklung, Change Management, Kommunikationskultur
• Talent Management
z.B. Talente von Extern beschaffen, im Unternehmen auffinden, ausbauen und binden
• Führungskräfteentwicklung
z.B. Beratung der Führungskraft, Optimale Anpassung des Führungsstils an Mitarbeiter und eigenem bevorzugten Verhalten
• Personalauswahl
z.B. Alternative zu Assessment Center, Kompetenztests, kognitive Tests, fachliche Tests, Verhaltensdarstellung, Bewerbungsgespräch-Vorbereitung
• Vertriebsoptimierung
z.B. Verbesserung der Umsätze durch höhere Kundenorientierung und individuelle Ansprache, Benchmarking verschiedener Vertriebsmitarbeiter
• Teambildung/-entwicklung
z.B. Zusammenstellung von Teams anhand Aufgabenstellung, Lösung von Teamkonflikten, Entwicklung von Hochleistungsteams

Anforderung Anwender
Das Ziel ist, dass der Nutzer sein individuell zusammengestelltes Instrument mit allen Bausteinen für die eigene Problemstellung einsetzen kann. Aus diesem Grund geschieht die Zertifizierung an einem konkreten, begleiteten Projekt. Außerdem kann alternativ eine Qualifizierung auch durch die Teilnahme an einem der 2-tägigen Workshops mit anschließender Projektbegleitung erfolgen.

AUTOR: Stefan Häussermann

Die Motivation der Mitarbeiter ist eine wichtige Komponente für den Erfolg eines Unternehmens. Schon bei der Stellenbesetzung ist es entscheidend, Mitarbeiter zu finden, die von ihrer Motivationsstruktur und ihren Werthaltungen zu Ihrem Unternehmen passen.

Aber auch im Rahmen der Personalentwicklung bietet die Motivationsanalyse einen Ansatzpunkt, den Mitarbeiter in seiner Leistung zu steigern und seine Kompetenzen weiterzuentwickeln. Besonders in Situationen, in denen der Mitarbeiter spontan und unbewusst handelt oder einen starken Zusammenhang zwischen beruflichen Aufgaben und seinen individuellen Werten sieht, sind Motivation und Werte von besonderer Bedeutung.

Nutzen Sie die Chance, mit dem Fragebogen views die Motive und Werthaltungen Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Bewerber effizient und zuverlässig zu erfassen.

Die Basis
views ist ein adaptives Fragebogensystem, das individuelle und berufsbezogene Werthaltungen, Motive und Interessen erfasst. views nutzt die von cut-e entwickelte Messtechnik adalloc™, die es erlaubt, mit einem sehr kurzen Fragebogen ein hochdifferenziertes Profil persönlicher Werthaltungen zu erstellen.

Grundlage von views ist ein Modell, welches aus 18 Motiven, Werthaltungen und Interessen besteht.
Diese sind den drei Kategorien Ziele, Beziehungen und Umfeld zugeordnet.

Das views Modell

Der Fragebogen
Der Fragebogen erfasst 18 Dimensionen über je 6 Aussagen. Die Aussagen werden dank der innovativen Messtechnik adalloc™ adaptiv zu Blöcken mit je drei Aussagen gruppiert, die dann durch den Kandidaten verschieden gewichtet werden müssen. Dadurch werden differenzierte und valide Profile bei einer Bearbeitungszeit von ca. 15 Minuten erstellt. Das Antwortformat und die kurze Bearbeitungszeit tragen zu einer hohen Akzeptanz sowie zu niedrigeren Abbruchraten im Vergleich zu traditionellen Herangehensweisen bei.

Die Ergebnisse
Die Ergebnisse können bequem und einfach online abgerufen werden. Sie werden übersichtlich in einem Profilchart dargestellt, alternativ können ausformulierte Berichte erstellt werden.

Sprachverfügbarkeit und Normgruppen
Das System, der Fragebogen und die Reports stehen in über 15 Sprachen zur Verfügung, ergänzt durch ein laufend aktualisiertes und international vielfältiges Set an Normgruppen.

AUTORIN: Sabine Sax

Anforderungskriterien für Führungskräfte in der heutigen komplexen und dynamischen Umwelt, deren Identifizierung und Weiterentwicklung

Der demographische Wandel macht sich in Deutschland immer deutlicher bemerkbar. Seebacher schätzte schon im Jahr 2004 die Situation für 2010 so ein, dass nur noch 60% der Positionen für Führungskräfte besetzt werden können, es sei sogar zu erwarten, dass diese Situation weiterhin an Brisanz gewinne(1). Wie vorhergesehen, kann Deutschland nun aufgrund der Alterstruktur nicht mehr aus eigenen Kräften alle Positionen für Fach- und Führungskräfte belegen, sondern muss sich bereits jetzt im Ausland nach Talenten umsehen.

Im September 2010 thematisierte Klaus Zimmermann, Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung, diese Situation, indem er für die Anwerbung ausländischer Akademiker plädierte, um dem Fach- und Führungskräftemangel entgegenzuwirken. Seine Prognose ist, dass ab 2015 Deutschland jedes Jahr rund eine viertel Million an Arbeitnehmern verliere(2). Eine veränderte Einwanderungspolitik sehen er, aber auch Sachsens Ministerpräsident, Stanislaw Tillich, als Lösungsansatz, da dadurch die Leistungsfähigkeit Deutschlands erhalten werden könne.
In den letzten Jahren hat sich das Umfeld der Unternehmen vor allem durch Globalisierung und Deregulierung der Märkte geändert. Die technische und ökonomische Komplexität führte zu einer Dynamisierung von Geschäftsprozessen, Innovations- und Veränderungsprozesse gewinnen zunehmend an Bedeutung. Nur diejenigen Unternehmen können am Markt weiterhin existieren, die es verstehen, mit diesen anspruchsvollen Herausforderungen umzugehen, mit denen sie immer häufiger konfrontiert werden. Dies führt zwingend zu veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter, insbesondere an die Führungskräfte. Prognosen für die Zukunft sind trotz modernster Management- und Planungsmethoden schwer zu treffen(3). Bei dem Versuch, die Besetzung von Fach- und Führungskräftepositionen für die Zukunft zu sichern, darf die Zunahme der komplexen Rahmenbedingungen auf keinen Fall außer Acht gelassen werden, die es neben dem offensichtlichen Mangel an qualifizierten und motivierten Arbeitnehmern bzw. Akademikern zusätzlich erschwert, geeignetes Personal zu finden.

Die School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) befasst sich seit 1994 mit der Förderung und Entwicklung junger Talente in Form eines Projekt-Kompetenz-Studiums (PKS).

Dabei wird die Handlungskompetenz der Jungakademiker durch die Bearbeitung eines zukunftsrelevanten und praxisorientierten Projektes gefördert und verbessert, sowie die Kompetenzen der Teilnehmer gemessen und weiterentwickelt, damit sie auch komplexe Sachverhalte überblicken und komplexe Situationen aktiv beeinflussen können. Um weiterhin Vorreiter in der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften zu sein, befasst sich die SIBE stets mit den Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Wirtschaft, den Auswirkungen des Bologna-Prozesses auf die Hochschullandschaft, den aktuellen politischen Geschehnissen und dem sich ständig verändernden Arbeitsmarkt. Werden die Erfahrungen der SIBE, die Ergebnisse der Analysen und die aktuellen Geschehnisse miteinander verknüpft, so wird, neben einer veränderten Einwanderungspolitik, eine zusätzliche Möglichkeit aufgedeckt, wie der Fach- und Führungskräftemangel mit hoch qualifiziertem Personal gedeckt werden kann. Dieser Artikel liefert, neben der Analyse der Anforderungskriterien an Führungskräfte, erste Einblicke, mit welchen Tools und Systemen Deutschland innerhalb der eigenen Resource „Mensch“ potenzielle Führungskräfte identifiziert und sie auf die anspruchsvollen und vielseitigen Aufgaben vorbereitet werden können.

Zunächst sollte man sich Klarheit darüber verschaffen, welche Tätigkeiten und Aufgaben eine Führungskraft zu meistern hat, um daraus die Anforderungskriterien ableiten zu können. Steig hat die wichtigsten Aufgaben wie folgt definiert(4):

Abbildung 1: Tätigkeiten einer Führungskraft

Fasst man diese Aufgaben zusammen, können die wichtigsten Ziele herausgearbeitet werden, die ein Mitarbeiter in Führungsposition mit seiner Arbeit für das Unternehmen verfolgen sollte. An oberster Stelle sollte der Mitarbeiter mit seiner Tätigkeit einen Nutzenbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Dieser liegt zumeist dann vor, wenn entweder Wachstum generiert oder Kosten eingespart werden können. In der Regel sind die Vorgaben hierzu in einer Zielvereinbarung verankert. Dies sichert die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Darüber hinaus sollte und wird sich der Mitarbeiter in seiner Persönlichkeit und seiner Kompetenz weiterentwickeln, was vom Unternehmen mit Hilfe eines Entwicklungsplans gefördert werden sollte. Heutzutage ist ein umfangreiches Netzwerk von immer größerer Bedeutung. Durch die unternehmensinternen Kontakte aber auch durch diejenigen zu Lieferanten, Kunden, etc. baut der Mitarbeiter sein Netzwerk stets aus. Erfüllt ein Mitarbeiter diese Faktoren, weist dies auf das unternehmerische Handeln eines Mitarbeiters hin. Dies ist vor allem in dynamischen und ungeordneten Märkten von hoher Bedeutung, denn insbesondere hier ist der Erfolg des Unternehmens vom unternehmerischen Agieren der Mitarbeiter abhängig(5). Damit ein Mitarbeiter in den komplexen Strukturen des (Arbeits-)Alltags diese Ziele erreichen kann, spielen seine Persönlichkeitsmerkmale hinsichtlich Motivation und Einsatzbereitschaft eine wichtige Rolle. „Denn nur wer Einsatz bringt kann auch etwas erreichen.“(6)

Raulf warf 2010 die Frage auf, welches Persönlichkeitsprofil denn eigentlich gewollt sei, wenn die Feile daran angesetzt werde?

Welche Elemente des Persönlichkeitsbilds seien für das Berufsleben von besonderer Bedeutung?(7) Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, hat die School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) mehrere Primärstudien durchgeführt.
Schon seit geraumer Zeit werden ca. 150 Unternehmen pro Jahr nach den Anforderungskriterien für Führungskräfte befragt, die sie mitbringen müssen, um ihre Position bestmöglich erfüllen zu können. Folgende 16 Kompetenzen werden dabei am häufigsten genannt und dienen als Grundlage für die weiteren Befragungen:

Abbildung 2: Kompetenzen einer Führungskraft
Diese Kompetenzen wurden etwa 40 Unternehmen, vorwiegend aus der Industrie und der Telekommunikations-
branche, vorgelegt, um sie in eine Ge-
wichtungsreihenfolge zu bringen. Die fünf wichtigsten Anforderungskriterien sind demnach ergebnisorientiertes Handeln, Kommunikations-, Team-, Entscheidungsfähigkeit und ganzheitliches Denken.

Abbildung 3: Priorisierung der Kompetenzen für Führungskräfte

Klar wird dabei, dass diese Kompetenzen losgelöst von der fachlichen Spezialisierung sind. Faix und Laier beschrieben dieses Phänomen wie folgt:
„Spezialisiertes Fachwissen und eine gute Allgemeinbildung reichen nicht mehr aus, im Berufsalltag Leistungen zu bringen und die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung verantwortungsbewusst voranzutreiben.“(8) Fachkompetenz nimmt somit eine untergeordnete Rolle ein, um mit der Komplexität und der Dynamik im Arbeitsalltag umgehen zu können, ist aber auch nicht komplett zu vernachlässigen. Vor allem durch das synergetische Zusammenwirken von fachlicher, methodischer und sachlicher Kompetenz entsteht nach Faix und Laier die Handlungskompetenz, die besonders heutzutage notwendig ist, um Führungsaufgaben zu erfüllen, ein Team zu motivieren und somit den Unternehmenserfolg zu sichern.

Abbildung 4: Handlungskompetenzmodell
Wenn Menschen verschiedene Mittel zur Problemlösung heranziehen können, diese effizient verwenden und auf diese Weise vorhandenes Fachwissen besser nutzen können, verfügen sie über entsprechende methodische Kompetenz. Faix und Laier betrachten die soziale Kompetenz als Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Sie bilden die Grundlage für ein erfolgreiches Interagieren und Kommunizieren mit den Kollegen am Arbeitsplatz, sowie Aufgabenstellungen gemeinsam zu lösen und verantwortungsbewusste Entscheidungen zu treffen. Also besteht die Herausforderung heutzutage darin, „den angehenden Arbeitnehmern und Entscheidungsträgern, Handlungskompetenz zu vermitteln,(9/10) damit sie die vielschichtigen Aufgaben erfüllen können”.

Die Anforderungen an Deutschlands Führungskräfte scheinen also klar definiert zu sein, die geforderten Kompetenzen bekannt. Menschen, die diese Anforderungskriterien und Kompetenzen in einem überdurchschnittlichen Maß erfüllen, können demnach als „Talent“ bezeichnet werden, denn sie sollen die Stärke der deutschen Wirtschaft sichern. Wie aber können diese Talente im Rahmen des demographischen Wandels und in Zeiten des War for Talents identifiziert, für die Unternehmen gewonnen und an die Unternehmen gebunden werden?

Es zeigt sich zunehmend, dass Personen, die solchen Kriterien entsprechen nicht mehr nur ausschließlich am Markt „eingekauft“ werden können, der Wandel sollte also auch dorthin gehen, geeignete Führungskräfte aus dem Unternehmen selbst hervorzubringen. Dazu sind unterschiedliche Aspekte zu beachten:

• Identifizierung von potenziellen Führungskräften
• Rekrutierung / Gewinnung / Förderung von potenziellen Führungskräften
• Entwicklung der Potenziale
• Bindung ans Unternehmen

Im Folgenden wird vorwiegend auf die Identifizierung der jungen Potenziale und deren Entwicklung eingegangen, denn nur wenn diese zielgerichtet durchgeführt werden, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit, offene Führungspositionen besetzen zu können:
Einen möglichen Ansatz zur Identifizierung der zukünftigen Führungskräfte bieten zahlreiche psychologische Messverfahren im Rahmen der Personalauswahl neben weiteren Werkzeugen wie Assessmentcentern und persönlichen Vorstellungsgesprächen. Die unterschiedlichen Messverfahren legen ihren Schwerpunkt auf verschiedene Aspekte. So kann ein Messverfahren gewählt werden, das sich vor allem mit der Persönlichkeit, der Intelligenz oder mit Kompetenzen beschäftigt. Da Kompetenzen zahlreiche Aspekte der Persönlichkeit vereinen und deren Zusammenspiel eine Form von Intelligenz darstellt, wird an dieser Stelle vor allem das Kompetenz-Messverfahren nach Prof. Dr. John Erpenbeck als sinnvoll erachtet. Dieses gliedert sich in mehrere Messungen, wobei die erste Messung, eine Selbsteinschätzung des Befragten, schon zahlreiche Hinweise auf dessen Eignung und Potenzial gibt.

Abbildung 5: KODE®X-Kompetenzatlas
Der Befragte wird 23-mal in unterschiedliche Situationen (günstige und ungünstige) versetzt und erhält jeweils vier Antwortmöglichkeiten. Diese soll er in eine Reihenfolge bringen, welches Verhalten am ehesten seinem eigenen entspricht. Aus diesem Fragenkatalog wird dann bei mit der Auswertung ein so genannter Kompetenzatlas erstellt.

Er gliedert sich in vier Metakompetenzen: die personale, die sozial-kommunikative, die fachlich-methodische und die Aktivitäts- und Handlungskompetenz. Vergleicht man dieses Messverfahren mit dem Kompetenzmodell nach Faix und Laier, wird deutlich, dass alle Aspekte in diesem Messverfahren vereint sind. Die Metakompetenzen gliedern sich wiederum in vier mal vier Kompetenzcluster. So gibt es beispielsweise Kompetenzen, die eindeutig der personalen Kompetenz zugeschrieben werden können, aber auch solche, die Überschneidungen zu den anderen Kompetenzen aufweisen. Mit der farbigen Markierung wird visualisiert, inwieweit die einzelnen Kompetenzen ausgeprägt sind. Gelb weist darauf hin, dass der Befragte seine Kompetenz unterdurchschnittlich ausgeprägt ansieht, Grün weist auf eine durchschnittliche Ausprägung hin. Ist eine Kompetenz Rot gefärbt, wird eine starke Ausprägung deutlich, bei der Farbe Lila besteht entweder die Möglichkeit, dass diese Kompetenz übermäßig (ggf. nicht wünschenswert) ausgeprägt ist oder aber sich der Befragte an dieser Stelle einfach überschätzt.

Hat man einen solchen Kompetenzatlas vor sich, so kann man mit einiger Erfahrung sehr gut erkennen, für welche Positionen sich dieser Kandidat besonders eignet.

Hierzu ein paar Beispiele:
Suchen Sie einen Vertriebs-Mitarbeiter, so ist natürlich die sozial-kommunikative, aber auch die aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenz wichtig. Denn von solchen Mitarbeitern wird oftmals eigeninitiatives und selbständiges Agieren verlangt, bei dem er die (potenziellen) Kunden von einem Produkt oder einer Dienstleistung überzeugen kann.
Weist ein Bewerber eine starke Ausprägung bei der fachlich-methodischen Kompetenz auf, so ist dieser vermutlich eher ungeeignet für Aufgaben in der Personalabteilung (es sei denn es geht um Personalcontrolling), sondern eher für analytische Aufgaben in der Controllingabteilung.
Unterteilt man nun die Anforderungskriterien für Führungskräfte aus den Befragungen der SIBE in die vier Meta-Kompetenzen nach Erpenbeck, so erhält man folgende Verteilung: Sechs der 16 Kompetenzen finden sich im Bereich der Aktivitäts- und Handlungskompetenz, jeweils fünf in der sozial-kommunikativen und der personalen Kompetenz und nur eine ist im fachlichen Bereich angesiedelt, nämlich die analytischen Fähigkeiten. Sind sie auf der Suche nach einer Führungskraft, sollten Sie folglich einem Bewerber den Vortritt geben, der eine stark ausgeprägte Aktivitäts- und Handlungskompetenz hat, aber auch personale und sozial-kommunikative Stärken mitbringt.

Mit dem Kompetenzmessverfahren nach Erpenbeck können also Talente identifiziert werden, je nachdem welche Position besetzt werden soll. Darüber hinaus kann ein Profil definiert werden, das die Anforderungen an den Mitarbeiter bzw. die Führungskraft bestmöglich erfüllt. Wie bereits erwähnt, werden auf dem KODE® aufbauend weitere Messungen (KODE®X genannt) durchgeführt. Dafür können Kompetenzen definiert werden, die gemessen werden sollen und hierfür ein Optimum festgelegt werden. Für die Projekt-Kompetenz-Studiengänge der SIBE, die zum Ziel haben, Nachwuchsführungskräfte weiterzuentwickeln, wurden die 16 Anforderungskriterien für Führungskräfte bestimmt und ein so genannter Korridor festgelegt, in dessen Ausmaß sich das Profil des Studenten nach den zwei Jahren be-wegen sollte:

Abbildung 6: KODE®X Soll-Ist-Vergleich der SIBE

In vielen Unternehmen gibt es zahlreiche Seminare und Workshops, die der Führungs-
kräfteentwicklung dienen, dennoch ist der Erfolg dieser Maßnahmen umstritten, da er nicht nachgewiesen werden kann. Deswegen bietet es sich an, mit dem KODE®X zu arbeiten. Der KODE®X wird während der zwei Jahre drei Mal durchgeführt, es kann also die Entwicklung der Kompetenzen beobachtet werden. Nach jeder Messung findet ein Seminar mit Herrn Erpenbeck statt, bei dem Maßnahmen gefunden werden, durch die sich der Student dem angestrebten Profil nähern und ein ggf. vorliegendes Gap schließen kann. Ergänzt werden die persönlichen Strategien durch die der Personalentwicklungsabteilung des Unternehmens.

„Jeder weiß inzwischen, dass für die Zukunftsfähigkeit des Landes und seiner Bürger nichts so wichtig ist wie ein erstklassiges Bildungssystem. Unternehmer erwarten von diesem Bildungssystem, dass es nicht nur fachliche Excellenz hervorbringt, sondern auch Persönlichkeiten mit der Fähigkeit verantwortungsvolle Führungsaufgaben zu übernehmen. Diese Erwartung richtet sich insbesondere auch an das akademische Bildungssystem(11).“

Mit dem Projekt-Kompetenz-Studium der SIBE wird dieser Forderung nachgekommen. Es ist vor allem auf den Transfer des Wissens und der Kompetenzen der Mitarbeiter von der Wissenschaft in die Wirtschaft fokussiert und leistet somit einen Beitrag zur Wirtschaftsfähigkeit Deutschlands.

Literaturverzeichnis

3./6. Barth, Mira; Führungskompetenz im Wandel. Komplexität und Dynamik als neue Herausfor-derung der Führungskräfteentwicklung. 1. Auflage. Igel Verlag. Deutsche Nationalbiblio-grafie. 2009

Erpenbeck, John; Faix, Werner G.; Keim, Silke; Der Poffenberger_KODE®X – Die Entwick-lung des Kompetenzmessverfahren KODE®X an der School of International Business and Entrepreneurschip (SIBE). Arbeitspapier. 2010

Erten-Buch, Christiane; Mayrhofer, Wolfgang; Seebacher, Uwe; Strunk, Guido; Personalmanagement und Führungskräfteentwicklung. Zahlen – Fakten – praktische Konsequenzen. Linde Verlag. Wien. 2006

7./11. Raulf, Holgar; Gefragt ist Persönlichkeit. Welche und wie viel darf es sein? Amalthea Signum Verlag. Wien. 2010

5. Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.); Strategien der Personalentwicklung. Mit Praxisbeispielen von Bosch, Linde, Philips, Siemens, VW und Weka. 6. Auflage. Gabler Verlag. Wiesba-den. 2006

1. Seebacher, Uwe G.; Klaus, Gaby; Handbuch. Führungskräfte – Entwicklung. Theorie, Praxis und Fallstudien. USP Publishing. 2004

4./8./9./10./ Steig, Michael; Handlungskompetenz. Kompetenzmodelle in der pädagogischen Praxis. 1. Auflage. STG 2000. Norderstedt. 2000

2. Internet www.focus.de, Stand: 08.09.2010

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Tätigkeiten einer Führungskraft
Abbildung 2: Kompetenzen einer Führungskraft
Abbildung 3: Priorisierung der Kompetenzen für Führungskräfte
Abbildung 4: Handlungskompetenzmodell
Abbildung 5: Kompetenzatlas
Abbildung 6: Auswertung KODE®X
Abbildungen 5 und 6 zu KODE®X aus dem Softwarepaket Competenzia:
KODE®, KODE®X, Competenzia: www.competenzia.de