Autor: Stefan Oppitz

Der FIRO-B ist eines der international führenden Persönlichkeitsinstrumente mit dem Fokus auf die zwischenmenschlichen Beziehungen. Er beleuchtet drei Bedürfnisbereiche von Menschen in Beziehungen und analysiert zusätzlich, wie sich jemand gegenüber anderen verhält und wie er von anderen behandelt werden möchte.

Haben zwei Personen unterschiedliche Ausprägungen der gewünschten und ausgedrückten Bedürfnisse, kön-nen unerwartet Krisen und Konfrontationen entstehen, die zu komplexen und schwierigen Arbeitsbeziehungen führen. Der FIRO-B kann hier zur Klärung der Situation beitragen indem er die zugrunde liegenden Motive für Spannungen erstaunlich klar identifiziert.

Was misst das Instrument?
Der FIRO-B® beschreibt drei Bedürfnisbereiche:

1. Einbeziehung:
Wie stark beziehen Sie im Allgemeinen Menschen in Ihr Leben ein und wie viel Aufmerksamkeit, Kon-takt und Anerkennung erwarten Sie von anderen?
2. Kontrolle:
Wie viel Einfluss und Verantwortung brauchen Sie und wie viel Führung, vorgegebene Prozesse und Re-geln akzeptieren Sie von anderen?
3. Zuneigung:
Wie eng und vertraut stehen Sie zu anderen und in welchem Maß erwarten Sie, dass andere Ihnen Nähe und Vertrauen zeigen und Sie unterstützen?

Gleichzeitig unterscheidet der FIRO-B® zwischen ausgedrücktem und gewünschtem Verhalten in zwischen-menschlichen Beziehungen:
Ausgedrücktes Verhalten:
Diese Dimension zeigt an, wie gerne das Verhalten selbst initiiert wird und wie es sich tatsächlich im Hinblick auf die drei Bedürf-nisbereiche verhält.

Gewünschtes Verhalten:
Diese Dimension zeigt an, wie gerne das Verhalten bei anderen gesehen wird. Da das gewünschte Verhalten für andere nicht sichtbar ist, werden die Leute oft auf Grundlage des ausgedrückten Verhaltens von Personen Vermutungen über deren gewünschtes Verhalten anstellen.

Was heißt FIRO-B®?

F undamental
I nterpersonal
R elations
O rientation
B ehaviour

Übersetzt etwa: Grundlegende verhaltensbasierte Orientierung in zwischenmenschlichen Beziehungen

Welche Anwendungsfelder und Einsatzmöglichkeiten gibt es?
Der FIRO-B® findet insbesondere Anwendung
• im Aufbau, der Begleitung und Entwicklung von Teams.
• in Assessment Centern zur Besetzung höherer Positionen.
• in der Entwicklung des Führungsstils.
• im Bereich des Konfliktmanagements.
• in der Verbesserung von beruflichen Beziehungen.
• in Seminaren zur persönlichen Entwicklung und dem Umgang mit Konflikten.
• im Coaching und der Beratung.

Was ist der theoretische Hintergrund zu dem Instrument?
Der FIRO-B® basiert auf den Theorien und Forschungen zu zwischenmenschlichen Bedürfnissen des bekannten Psychologen Will Schutz. Das Instrument dient dabei der Reflektion bezüglich des Umgangs in zwischenmenschlichen Beziehungen und eignet sich deshalb besonders in einem Coaching- bzw. Entwicklungsumfeld. Als psychologisches Instrument setzt der FIRO-B auf der Verhaltensebene an und gibt damit Hinweise darüber „wie“ Veränderungen und Entwicklungen möglich sind.

Für den FIRO-B gilt:
• Grundlegende zwischenmenschliche Bedürfnisse werden als stabil angesehen, dennoch können Menschen durch Selbstreflektion auch die Art und Weise verändern, wie sie diese Bedürfnisse erfüllen.
• Fragebogenwerte zeigen an, in welchem Grad oder in welcher Form eine Person ihr Verhalten ausdrückt.
• Verhalten hat eine klare Verbindung zu den zwischenmenschlichen Bedürfnissen.

Sind die Ergebnisse des FIRO-B zuverlässig und gültig?
Die Zuverlässigkeit eines Instrumentes kann mittels der inneren Konsistenz (Alpha-Koeffizient) und der Retest-Reliabilität geprüft werden. Der Alpha-Koeffizient klärt, ob alle Fragen konsistent die gleiche Sache abfra-gen und erreicht beim FIRO-B-Instrument bei allen Skalen durchschnittliche bis ausgezeichnete Standards. Bei der Test-Retest-Reliabilität wird die Konsistenz der Ergebnisse beim FIRO-B-Instrument über die Zeit betrachtet. Diese erreichte bei allen FIRO-B-Skalen den Standard von 0.90 oder übertraf ihn. Die Ergebnisse waren damit für den FIRO-B über das Zeitintervall von 2–4 Wochen konsistent und beim Vergleich mit den Reliabilitätskoeffi-zienten für alle Skalen gut bis ausgezeichnet.

Die Gültigkeit eines Instrumentes wird hier am besten durch die Konstruktvalidität ermittelt, welche klärt, ob der Fragebogen sich für die Erfassung eines bestimmten psychologischen Konstrukts eignet und somit misst, was es messen soll. Innerhalb von Korrelationsstudien werden die psychometrischen Instrumente regelmäßig miteinander verglichen, um die Qualität/Validität zu prüfen. Signifikante Zusammenhänge bestehen zwischen Ausprägungen des MBTI sowie des 16PF und den Ausgedrückten und Gewünschten Dimensionen aller drei Bereiche des FIRO-B-Instruments. Diesen Daten zufolge weisen diese FIRO-B-Skalen klare Verbindungen zu Persönlichkeits-Traits auf, die das Verhalten anderen gegenüber beeinflussen. Eine weitere Methode zur Messung der Gültigkeit ist durch die Vorhersage von Situationen, in denen Menschen mit den gegensätzlichen Präferen-zen anderes Verhalten zeigen würden. Neben anderen Studien unterstützen Fischer et al (1995) die Gültigkeit des FIRO-B. Sie führten unter Verwendung des 16PF- und des FIRO-B-Instruments eine Studie zur Kompatibilität von Teams und lieferten Beweise für eine größere Teamkompatibilität sowie einen Zusammenhang zwischen dem Konzept der »Gruppenwärme« und der kommerziellen Effektivität von Teams. Das zeigt, dass der FIRO-B effektive von uneffektiven Teams unterscheiden kann und dass anhand des Instrumentes Aussagen bezüglich der Erfolgswahrscheinlichkeit im Team getroffen werden können.

Theoretische Grundpositionen und Stand der empirischen Prüfung

Autor: Prof. Dr. Matthias Scharlach

Das vorgestellte i-who Screening dient der Ermittlung individueller Führungsprofile und soll ein praktikabler helfender Begleiter im Rahmen komplexer Entscheidungsunterstützungssysteme sein. Es baut auf den Erfahrungen aus über 20 Jahren Zusammenarbeit mit Unternehmen auf.

Das Anliegen des Artikels ist nicht, eine tiefgreifende theoretische Auseinandersetzung mit verschiedenen begrifflichen Auffassungen, Modellen und Vorgehensweisen zu führen, sondern dem Autor geht es vor allem
• um die theoretische Positionierung zu den Begriffen ‚Persönlichkeit‘, ‚Persönlichkeitseigenschaften‘ und ‚Struktur des Psychischen‘ sowie seine Position zur Person-Umwelt-Wechselwirkung und zur Problematik ‚Führung und Kompetenz‘;
• um die generelle Methodik der Testentwicklung in Form der Darstellung des Operationalisierungsschemas und eines dreidimensionalen theoretisches Modells als Interpretationsraum;

• um die Darstellung des Vorgehens bei der Erarbeitung von Anforderungsprofilen mittels Profilgenerator und den Vergleich mit Referenzprofilen sowie
• um erste Aussagen zur Güteprüfung des Verfahrens.

Dem Leser soll damit ermöglicht werden, sich eine eigene Meinung zur Leistungsfähigkeit des i-who Screenings und die Gewähr für dessen Qualität auf der Basis des gegenwärtigen Verfahrensentwicklungsstandes zu bilden.
Konsequent wird auf die Einschränkungen der Abbildung von Persönlichkeitsmerkmalen – von der theoretischen Sichtweise und der Merkmalsauswahl über die Modellierung und den Verfahrensaufbau bis hin zur Güte des Maßstabes ‚Referenzprofil‘ – hingewiesen, um eine relativ objektive Interpretation der Screeningergebnisse zu gewährleisten.

Den Download zum Artikel finden Sie unter dem Link: Artikel zum i-who Screening

Autor: Ralf China

Menschen sind verschieden – aber nicht so sehr, wie wir manchmal
glauben!

Aus der Hirnforschung und der Neuro-Ökonomie wissen wir, dass wesentliche Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen der Menschen von der individuellen Arbeitsweise des Gehirns abhängen.
Diese Erkenntnisse sind in der Biostruktur-Analyse umgesetzt, und durch das STRUCTOGRAM® und TRIOGRAM® wird die praktische Anwendung im Training ermöglicht.

Spätestens seit Ende der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts gilt als gesichert, dass sich Persönlichkeit aus festen, zeitlich stabilen Faktoren (Trait) und flexiblen, umfeld-abhängigen Faktoren (State) zusammensetzt. Diese Erkenntnis konnte aber mit den bisher bekannten psychologischen Test-Verfahren nicht umgesetzt werden. Erst in den 80er Jahren gelang es Rolf W. Schirm und Paul D. MacLean durch ihre gemeinsame Forschung, die genetisch-veranlagten Grund-Komponenten der Persönlichkeit zu identifizieren und mit den vorliegenden Merkmalen zur Beschreibung der menschlichen Persönlichkeit zu vernetzen; so entstand die Biostruktur-Analyse.

Durch das Triune-Brain-Konzept („Drei-einiges Gehirn“) von MacLean und die aktuellen Erkenntnisse der Neurotransmitter-Homöostase erhielt die Persönlichkeitsforschung erstmals eine konkrete naturwissenschaftliche Begründung und damit auch einen abgesicherten „Ordnungs-Rahmen“ für die weitere Systematisierung.

Die Biostruktur-Analyse ist eine wertfreie Analyse der persönlichen Grundstruktur eines Menschen. Anders als psychologische Tests unterscheidet die Biostruktur-Analyse zwischen der genetisch-veranlagten, unveränderbaren Grundstruktur („Trait“) und umwelt-bedingten veränderbaren Merkmalen („State“) der individuellen Persönlichkeit.

Inhalte und Aufbau
Paul MacLean wies als erster nach, dass das menschliche Gehirn aus drei Bereichen besteht, die evolutionsgeschichtlich verschieden alt sind und unterschiedliche Funktionen erfüllen (funktionale Struktur des Gehirns):

(1) Das gefühlsmäßig-instinktive Stammhirn (Farbe GRÜN)
(2) Das emotional-impulsive Zwischenhirn, auch Limbisches System genannt (Farbe ROT)
(3) Das rational-kühle Großhirn (Farbe BLAU)

Die Beschreibung der individuellen Persönlichkeit (Biostruktur) ergibt sich aus dem spezifischen Einflussverhältnis dieser 3 Komponenten, dargestellt auf der Structogram-Scheibe mit 412 verschiedenen Kombinations-Möglichkeiten
Jeder Mensch hat ein unterschiedliches, genetisch-veranlagtes „Einfluss-Verhältnis“ der drei Gehirne, das beim Erwachsenen stabil ist.

Wesentliches Merkmal der Analyse ist die Erläuterung der sich daraus ergebenden besonderen Stärken, Chancen, Risiken und Begrenzungen der individuellen Persönlichkeit durch einen lizenzierten Trainer. Zusätzlich erhalten die Teilnehmer detaillierte Beschreibung der Komponenten-Merkmale und ihrer individuellen Kombinationen in einem hochwertigen Lehrmittel. Damit erhalten die Teilnehmer auch die Möglichkeit, die Selbst-Analyse durch eine nachfolgende Fremd-Analyse zu überprüfen.

Einsatzgebiete
Das Structogram-Trainings-System wird seit vielen Jahren erfolgreich in der Persönlichkeitsentwicklung sowie in Verkaufs- und Führungstrainings eingesetzt.

Gütekriterien und wissenschaftliche Hintergründe
Die Biostruktur-Analyse ist kein Test im Sinne der psychologischen Test-Theorie bzw. Eignungsdiagnostik sondern eine wertfreie (Selbst-)Analyse der individuellen, genetisch veranlagten Grundstruktur der Persönlichkeit eines Menschen.
Das STRUCTOGRAM (als visualisiertes Ergebnis der Biostruktur-Analyse) ist ein Ordnungs-Prinzip zur Strukturierung von Veranlagungen und Lernprozessen im Umgang mit sich selbst und anderen.

Obwohl die Biostruktur-Analyse kein psychologischer Test ist, erfüllt sie formal dennoch die methodischen Gütekriterien wie Objektivität, Validität und Reliabiität. Dabei sind für die Biostruktur-Analyse die für offene Systeme relevanten Wirkungszusammenhänge maßgebend.
Bemerkenswert ist insbesondere die Langzeitstabilität der Ergebnisse.

Selbstständige sind ein Motor für wirtschaftliches Wachstum, da sie neue Arbeitsplätze schaffen, die Innovationsquote verbessern und bereit sind, Risiken zu tragen. Neben Faktoren wie Bildung, Altersklasse und familiärer Erfahrung mit Unternehmertum sind es vor allem persönliche Merkmale, die Selbstständige von Angestellten unterscheiden. Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale auf Entscheidungen von Gründern und Selbstständigen? Diese Frage wurde von der DIW Berlin und IZA Bonn im Rahmen einer Studie untersucht.
Für die Erfassung der Persönlichkeitsmerkmale wurde in der Studie das Fünf-Faktoren-Modell (FFM) verwendet, mit dessen Hilfe die fünf Dimensionen emotionale Stabilität (bzw. Neurotizismus), Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit gemessen werden konnten.
Die Hypothese, dass unternehmerischer Erfolg mit hohen Werten in den drei Dimensionen Extraversion, Offenheit für Erfahrungen und emotionale Stabilität einhergehen könnte, war Ausgangspunkt. Eine größere Unnachgiebigkeit wurde ebenfalls als ein Indiz für unternehmerischen Erfolg vermutet. Dem Faktor Gewissenhaftigkeit wurde keine eindeutige Aussagekraft zugesprochen.

Persönlichkeitsprofile von Selbstständigen unterscheiden sich laut Ergebnis der Studie deutlich von denen der angestellt tätigen Mitarbeiter. “Selbständige sind offener für Erfahrungen, extrovertierter und risikobereiter als Angestellte”. Sie sind also kreativer und origineller, kommunikativer, haben mehr Durchhaltevermögen und mehr Freude am Risiko.

Die Eigenschaft Offenheit für Erfahrungen ist bei den Selbständigen im Durchschnitt um etwa 36 Prozent höher als bei Angestellten, Extraversion um 21 Prozent.

Die anderen Dimensionen weisen überwiegend geringere Unterschiede auf, jedoch hat sich die erhöhte Risikobereitschaft tatsächlich als ein wichtiger Faktor erwiesen. Allerdings konnte auch beobachtet werden, dass eine zu hohe Tendenz zum Risiko ebenso schädliche Auswirkungen hat wie eine zu niedrige. Die Erklärung dafür ist, dass die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns bei sehr riskanten Entscheidungen steigt. Niedrige Werte beim Faktor Verträglichkeit versetzen Selbstständige in die Lage, Verhandlungen eher zum Vorteil ihrer eigenen Unternehmung zu führen – ein geringer Wert wirkt sich hier also positiv aus.

Insgesamt ist es das Fazit der Studie, dass es innerhalb eines gewissen Rahmens möglich ist, die erfolgreiche unternehmerische Persönlichkeit zu definieren und zu messen. Das wiederum ist natürlich sehr interessant, wenn es um gezielte Förderprogramme geht, die diese Informationen gezielt nutzen können. Einen weiteren Bedarf für die Ergebnisse der Studie gibt es bei Existenzgründerberatungen, Training- und Coachingangeboten.

Die Untersuchungsergebnisse sind sehr umfassend und interessant, es lohnt sich daher, hier die Quelle einzusehen. www.diw/pdf.de

Die Psychologen der Studie stellten sich auch die Frage, ob die Verbindung zwischen dem Fünf-Faktoren Modell und unternehmerischen Leistung ausreicht, da bestimmte Faktoren wie Risikobereitschaft, Geduld oder Vertrauen als klare Stärken für Selbstständigkeit gelten, mit dem FFM aber nur indirekter Zusammenhang untersucht werden kann.
Weitere Artikel dazu gibt es hier.

AUTOR: Erik Prochnow

Personality Profile sprach mit Ryan Ross und Dr. Rainer M. Neubauer, Beratungsexperten des weltweit gefragten Anbieters für Assessments Hogan, über die Akzeptanz von Persönlichkeitstests.

PP: Herr Ross und Herr Neubauer, was verstehen Sie unter Persönlichkeit?

Ryan Ross: Wir bei Hogan verstehen darunter die individuellen charakterlichen Eigenschaften, die Menschen auszeichnen und die sie einsetzen, um im Leben zurecht zu kommen und sich weiter zu entwickeln.

Dr. Neubauer: Dabei gehen wir davon aus, dass alle Menschen nach Macht und sozialen Beziehungen streben. Und einige der menschlichen Charakteristika garantieren auf diesem Weg mehr Erfolg.

PP: Ist Persönlichkeit nicht Veränderungen unterworfen?

Ross: Aus unserer Sicht sind diese individuellen Eigenschaften sehr stabil und über Jahre hinweg verlässlich erfassbar. Was sich bei den Menschen allerdings ändert, ist ihr Verhalten. Angeregt durch Selbstreflexion können wir anders handeln, um erfolgreich zu sein. Die Persönlichkeit verändert sich nur dann, wenn sich auch die individuellen Charakteristika ändern. Langfristig ist das möglich, aber es erfordert sehr harte Arbeit an sich selbst, vor allem wenn man unter Druck steht.

PP: Wie misst Hogan Persönlichkeit?

Ross: Wir unterscheiden drei wesentliche Aspekte: Zum einen die Charakteristika, die ein Mensch bei alltäglichen Herausforderungen einsetzt. Dann seine speziellen Eigenschaften, die unter Stress und Druck zum Vorschein kommen. Und drittens seine Werte und Motivatoren, die ihn antreiben, das zu tun, was er will. Mit unseren Tests prüfen wir, ob diese individuellen Eigenschaften mit dem tatsächlichen Verhalten im Konflikt stehen.

PP: Worauf gründen Sie die Tests?

Ross: Abgeleitet vom in der wissenschaftlichen Psychologie etablierten Fünf-Faktoren-Modell – Big Five – haben wir nach wissenschaftlichen Kriterien, wie sie auch in der Din-Norm 33430 formuliert werden, Standardfragebögen entwickelt. Dabei werden zwei der fünf Persönlichkeitseigenschaften emotionale Stabilität, Begeisterungsfähigkeit oder Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit noch einmal unterteilt und differenzierter abgebildet. So wird beispielsweise Extraversion durch Ehrgeiz oder Zielorientierung und soziale Umgänglichkeit oder Interaktionsfähigkeit erfasst. Offenheit für Neues wird durch Wissbegierde und die Art des Lernens genauer erläutert.

Dr. Neubauer: Die anschließenden Ergebnisberichte können wir auf konkrete Positionen bis hin zum Chef und auf jede Kultur zuschneiden. In diesen heute fast ausschließlich online genutzten Persönlichkeitstests werden die Antworten in Form von Negativ-Positiv-Skalen abgebildet. Dabei geht es uns nicht um das Verbreiten einer Persönlichkeitstheorie. Der Ansatz von Hogan ist auf das Verhalten und auf die Leistungsfähigkeit einer Person ausgerichtet. Hierfür überprüfen wir die Passung zwischen der Persönlichkeit und den Anforderungen einer Position und begleiten Personen beim Erlernen neuer Verhaltensweisen.

PP: Bislang äußern sich Firmen nicht gerne zu ihren Erfahrungen mit solchen Tests. Versprechen Sie mehr als Sie halten können?

Ross: Viele Unternehmen halten ihre Erfahrungsberichte lieber geheim, weil sie Persönlichkeitstests und deren Ergebnisse strategisch nutzen und sich von der Konkurrenz abgrenzen wollen. Das Offenlegen der Erkenntnisse würde ihnen diesen Vorteil nehmen.

Dr. Neubauer: Unsere Erfahrungen zeigen jedoch, dass wir zum Beispiel ethisches Verhalten anhand der Tests durchaus voraussagen können. Nehmen Sie etwa die Manager von Enron oder einiger Banken, die die Finanzkrise ausgelöst haben. In diesen Fällen ließe sich leicht ermitteln, ob das Fehlverhalten der Manipulation das Resultat von Stress war und der mangelnden persönlichen Eigenschaften, angemessen darauf zu reagieren.

PP: Was wären etwa individuelle Charakteristika, die so ein Verhalten begünstigen?

Ross: Eine Möglichkeit ist ganz einfach Arroganz. Die Einstellung, man kann keine Fehler machen und alle anderen Mitarbeiter werden einem schon folgen. Oder es ist die Neigung zum Nervenkitzel. Also der Versuch, auszutesten wie erfolgreich man mit nicht immer korrekten Mitteln sein kann, ohne aufzufliegen. Ein drittes Charakteristikum kann der Wunsch sein, im Rampenlicht zu stehen. In unseren Befragungen stellen wir fest, das rund 60 bis 65 Prozent der Führungskräfte an ihrer Führungsaufgabe scheitern. Und das hat einen direkten Einfluss auf ihre Leute und die gemeinsame Arbeit.

PP: Heißt das, der Einsatz von Persönlichkeitstests sollte bei der Firmenspitze beginnen?

Dr. Neubauer: Ja, deshalb machen sich auch erfolgreiche Unternehmer wie der Computer-Hersteller Michael Dell dafür stark und lassen sich selbst testen. Wir betreuen gerade einige Schweizer Topfirmen und da haben wir ebenfalls mit dem oberen Management begonnen. Erst dann erfolgt die Befragung der unteren Ebenen. Mit den Ergebnissen gehen wir dann in eine gemeinsame Diskussion über die Unternehmenskultur.

PP: Spielt dabei das Thema Integrität eine Rolle?

Ross: Das ist für uns ein ganz wichtiger Aspekt. Integrität ist aus unserer Sicht eine Kombination aus verschieden Charakterzügen. Dazu zählen unter anderem das Einhalten von Regeln, das Kontrollieren von Impulsen, Stressbewältigung und Verlässlichkeit. Darüber hinaus fragen wir in den Tests auch nach Sozialkompetenz.

Dr. Neubauer: Letztlich erfordert das Thema Integrität jedoch immer eine individuelle Prüfung. Es lässt sich nicht anhand von Standardfragen erfassen, da jeder etwas anderes darunter versteht. Für manche bedeutet Integrität zum Beispiel schon, nicht auf dem Parkplatz des Vorgesetzten zu parken.

PP: Spiegelt sich nicht auch in dem Umgang mit den Ergebnissen von Persönlichkeitstests Integrität wieder?

Ross: Auf alle Fälle. Wir raten dem Management immer dazu, von Anfang an offen zu legen, wie der Einsatz von Persönlichkeitstests gehandhabt werden soll. Je nach Ziel sollten zum Beispiel Vereinbarungen mit den Mitarbeitern über Einsicht und Nutzen der Ergebnisse getroffen werden. Und für die Führung ist das natürlich ein Test, ob sie ihre Versprechen einhält.

PP: Ist den Managern klar, dass das Testen von Mitarbeiter immer auch etwas über sie selbst aussagt?

Neubauer: Den meisten ist das nicht bewusst. So erleben wir Fälle, in denen viele Leute ein Unternehmen verlassen, weil der Chef nicht bereit ist, sein Verhalten zu ändern. Unsere Aufgabe ist es dann, im Management anzusprechen, welche Auswirkungen das Führungsverhalten hat.

PP: Und wie reagieren Sie auf den Versuch, Tests zum eigenen Vorteil zu manipulieren?

Neubauer: Das wird zwar immer wieder versucht. Aber es wird Sie überraschen, nur ein ganz geringer Prozentsatz der Menschen neigt dazu, sich zu inszenieren. Die meisten Teilnehmer sind daran interessiert, die Tests korrekt auszufüllen, weil sie für den ausgeschriebenen Job einen guten Eindruck hinterlassen wollen. Sollte jemand versuchen, zu manipulieren, stellen die Tests das fest. Das Ergebnis ist dann nicht aussagefähig und interpretierbar

PP: Für welche Herausforderungen fragen Unternehmen derzeit Persönlichkeitstests nach?

Ross: Aufgrund der Folgen der Finanzkrise besteht zur Zeit nur wenig Interesse an Tests für Neuanstellungen. Die Firmen fokussieren sich mehr auf das Entwickeln von Talenten und Führungskräften. Die große Herausforderung liegt dabei darin, wie gute Leute gefördert werden können, wenn noch keine entsprechenden Jobs vorhanden sind.

PP: Was raten Sie in diesem Fall?

Neubauer: Wir heben die Bedeutung von guten Teammitgliedern hervor und empfehlen, diese mit Hilfe von Befragungen zu identifizieren und individuell zu fördern. Persönlichkeitstests sollten zudem in spezielle Entwicklungsprogramme etwa im Rahmen eines Projektes oder der so genannten Job Rotation, dem Wechsel zwischen verschiedenen Tätigkeiten, integriert werden, um den Einzelnen eine klare Perspektive aufzuzeigen.

PP: Und wird das weltweit von Unternehmen aufgegriffen?

Ross: Wir sind in 40 Ländern aktiv und bieten unsere Tests in mehr als 40 Sprachen an. Zwischen den einzelnen Ländern gibt es dabei große Unterschiede. In Großbritannien und den USA zum Beispiel waren die Menschen schon immer sehr unvoreingenommen gegenüber Tests eingestellt. Dort haben sich deshalb nicht nur die großen Anbieter solcher Verfahren etabliert. Persönlichkeitstests werden in diesen Ländern in fast jedem gesellschaftlichen Bereich als normal angesehen und nachgefragt. Auch die Asiaten sind für solche Methoden sehr offen.

Neubauer: In Deutschland dagegen herrscht mehr Zurückhaltung vor, obwohl das Land durchaus auf eine Tradition in der Entwicklung und Forschung von Assessments und Persönlichkeitstests zurückblicken kann. Bei der Auswahl und dem Fördern von Mitarbeitern greifen Unternehmen hierzulande jedoch immer noch eher auf traditionelle Maßnahmen wie Interviews oder Probearbeiten zurück. Zudem begrenzen rechtliche Fragen die Nachfrage nach Persönlichkeitstests.

PP: Inwiefern?

Ross: In Großbritannien und den USA ist die Diskriminierung von Menschen ausdrücklich per Gesetz verboten. Um sich also bei der Einstellung von Mitarbeitern abzusichern, setzen Firmen daher auf neutrale und anonym durchgeführte Tests. Aus unserer Sicht wäre das auch in Deutschland eine Möglichkeit, um etwa mehr Frauen in Managementpositionen zu verhelfen.

Neubauer: Unsere Tests erfüllen beispielsweise die Anforderungen des Arbeitsgleichstellungs-Gesetzes.

PP: Weshalb sind die Deutschen so zurückhaltend?

Neubauer: Wahrscheinlich ist es die Angst, dass Testergebnisse gegen sie verwendet werden könnten. Wir raten Managern daher, offen die Vorteile für die Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens hervorzuheben. In Zeiten des Fachkräftemangels geht es nicht darum, Leute vorzuführen, sondern Talente zu halten, gute Mitarbeiter anzuwerben und Risiken sowie Kosten bei der Einstellung zu senken. Darüber hinaus sind für den Unternehmenserfolg unterschiedliche Persönlichkeiten gefordert. Und die gilt es, aufzuspüren. Ein Bereich, in dem die Deutschen für Tests sehr offen sind, ist das Prüfen von Sicherheitsstandards etwa in Atomkraftwerken. Auch dabei spielt allerdings die Persönlichkeit eine entscheidende Rolle.

PP: Wie sieht für Sie ein vorbildlicher Umgang mit Persönlichkeitstests aus?

Ross: Die Resultate allein bringen wenig. Sie müssen interpretiert, gemeinsam besprochen und es müssen Änderungsmöglichkeiten für das individuelle Verhalten aufgezeigt werden. Idealerweise erfolgt das in einem Coachingprozess. Zudem brauchen Veränderungen Zeit. Es gibt keinen Schalter, mit dem sich Verhalten einfach umprogrammieren lässt. Je mehr Unternehmen in den Einsatz von Persönlichkeitstests investieren, desto besser sind die Ergebnisse. Allerdings wird diese intensive Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten derzeit wenig nachgefragt.