Stretching der Komfortzone für mehr Erfolg

AUTOR: Christoph Lauterbach

Fast jeder kennt das: Von den eigentlich fest vorgenommenen Neujahrsvorsätzen ist bereits Mitte Februar nicht mehr viel übrig. Was hatte man sich nicht alles vorgenommen: Endlich abnehmen, endlich aufhören mit dem Rauchen, mehr Sport, mehr Zeit für sich u.s.w.

Oftmals ist es gar nicht das Ziel an sich, welches an Bedeutung verliert, sondern die Schritte dahin sind zu groß geplant, der Erfolgsdruck an sich selbst zu hoch gewählt.
Veränderungen im Leben sind mit Energieaufwand verbunden. Jede neue Planung muss zunächst in den alltäglichen Rhythmus des Lebens eingeplant und „installiert“ werden. Ist diese Veränderung am Anfang zu umfangreich, gerät man oft in Gefahr, das sein eigenes Unterbewusstsein den Alarmknopf drückt: Achtung! Erhöhter Energieaufwand! Zu viel Reibungsverluste mit den bisherigen Aktivitäten!

Zu viel Neues auf einmal!

Bild 1:
Auch Verzicht wird als Veränderung für den Organismus gewertet. Auf einmal mit dem Rauchen aufzuhören oder kleinere Portionen beim Essen zu wählen ist mit enormen Energieaufwand verbunden. Wenn dann noch die Ernährung gänzlich umgestellt und Sport „hinzu geführt“ wird, ist es oftmals aus mit der Zustimmung des inneren Schweinehundes: Zu viel auf einmal! Das Event „Abnehmen“ wird abgesagt!

Im Coaching gibt es dafür den Begriff der eigenen „Komfortzone“:

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Rezension “ÄRMEL HOCH”

Das Buch “ÄRMEL HOCH” von Gudrun Happich ist m.E. nicht in erster Linie ein Ratgeber, sondern ein gezielter und sehr aufschlussreicher Blick hinter die Kulissen. Gudrun Happich weiß, wovon Sie spricht und sie versteht es, dieses Wissen komprimiert, sortiert, anschaulich und sehr unterhaltsam zu präsentieren, zudem praxisnah und auf dem Punkt. Der Claim des Buches: “Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken” beschreibt, wie die Autorin vorgegangen ist. Keine langatmigen Erklärungen, psychologische Zusammenhänge oder theoretische Methodenlehre, sondern Problemstellungen, denen man anmerkt, dass sie es aus dem Erfahrungsschatz von mehr als 800 durchgeführten Coaching-Prozessen auf die Prioritätenliste bis ganz nach oben unter die TOP 20 geschafft haben, unterfüttert mit klar beschriebenen Beispielen und finalisiert durch eindeutige Handlungsempfehlungen. Die Autorin schreibt direkt aus dem Alltag von Führungskräften; sie zeigt den Unterschied von Management und Top-Management, nach welchen Regeln Hierarchien funktionieren, welchen Fallstricken geschickt ausgewichen werden sollte, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Netzwerke funktionieren, wie sich die Sandwich-Position zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten anfühlt, was gute und wirksame Führung ausmacht, was man wie am besten tut und was man lieber lassen sollte.

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Erfolgsunternehmen Natur – hilfreiche Impulse für Krisenzeiten

AUTORIN: Gudrun Happich

Die Natur ist das erfolgreichste Unternehmen aller Zeiten – das hielt bereits der renommierte Kybernetiker Frederic Vester fest. Viele Naturgesetze lassen sich auf die Arbeitswelt übertragen. So greifen Ingenieure bei der Konstruktion und Entwicklung von Projekten schon lange auf Vorbilder der Natur zurück: beim Bau der Flughafenhalle in Stuttgart zum Beispiel, deren Tragwerk der Form von Bäumen und Ästen folgt, oder bei der Entwicklung von wasserabweisenden Oberflächen, die auch einige Pflanzenarten vorweisen.

Aber nicht nur im technischen Bereich kann die Natur Modell stehen – für die Organisation, das Managements und die Strategie von Unternehmen bietet sie ebenso Anregungen und Erfolgsprinzipien. Denn die wichtigsten Ziele aller Organismen in der Natur sind immer: zuerst überleben, dann weiter wachsen. Das gilt ganz ähnlich für die Wirtschaftswelt, die also Überlebens- und Wachstumsstrategien aus der Natur ableiten kann.

So zum Beispiel zeigt die Natur: Fehler passieren, und es ist besser, sich darauf einzustellen.

Genau das geschieht im Körper bei der Blutgerinnung. Denn Blut muss flüssig sein, um Gewebe an jeder Stelle im Körper zu versorgen. Flüssiges Blut aber tritt ungehindert aus dem Körper aus, wir würden bei der kleinsten Schnittwunde verbluten. Unser Körper geht davon aus, dass – trotz bester Vorbereitung und Planung – Fehler passieren und Verletzungen immer wieder vorkommen.

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Grundeigenschaften eines professionellen Coachs

AUTOR: Christopher Rauen

Selbst- und lebenserfahren soll er sein, ein Coach. Und aufmerksam. Und empathisch, kritisch-loyal, diskret, integer, glaubwürdig, vorurteilsfrei, sympathisch, eloquent, intelligent, sozial kompetent, freundlich, bescheiden, konfrontationsbereit und und und. Da es auf diesem Planeten nur wenige Superwesen gibt, die alle diese Eigenschaften aufweisen, ergibt sich eine einfache Frage: Welche Kernkompetenzen zeichnen einen Coach aus, wenn man alle zwar grundsätzlich wünschenswerten, aber eben in Kombination nur selten auftretende Eigenschaften weglässt?

Diese Frage lässt sich nur sinnvoll beantworten, wenn man ein einigermaßen klares Coaching-Verständnis entwickelt hat, so dass sich aus diesem Verständnis heraus Aufgaben und Funktionen des Coachs beschreiben lassen. Versteht man Coaching als Innovation und nicht nur als umetikettiertes Training oder als besser klingende Variante der Ratschlägerei, so zeichnet sich ein Coaching dadurch aus, dass es wenig direkte oder vorgefertigte Lösungsvorschläge verordnet, sondern der Klient eigene Lösungen entwickelt. Der Klient lernt, seine Probleme selber zu lösen, klare Ziele zu setzen und wieder eigenständig effektive Ergebnisse zu produzieren.

Mit diesem Aspekt des Coachings geht die Aufgabe einher, dem Klienten zu einem Perspektivenwechsel einzuladen und sein Anliegen aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Der damit einhergehende Reflexionsprozess lässt dabei neue Erkenntnisse zu, die wiederum neue Lösungsmöglichkeiten aufzeigen. Scheinbar unlösbare Probleme werden so handhabbar und gefühlte Sackgassen erweisen sich nur als subjektiver Realitätstunnel.

In diesem Sinne gibt es eine zentrale Grundeigenschaft eines Coachs: Er sollte ein überdurchschnittliches Maß an Selbstreflexion aufweisen, denn wem es schwerfällt, sich in Frage zu stellen und über sich selbst nachzudenken, wird wohl kaum anderen Menschen vermitteln können, einen Perspektivenwechsel zu vollziehen.
Da ein Coaching aber nicht nur aus Erkenntnissen, sondern auch aus Umsetzungsphasen besteht, benötigt ein Coach ferner die Kompetenz, Aufgaben „portionieren“ zu können, also die Fähigkeit zum Planen und Strukturieren.
Und letztlich sollte ein Coach – dem Gedanken des lebenslangen Lernens folgend – über die Bereitschaft zum Lernen verfügen. Man nennt dies auch Wissbegier oder schlicht und ergreifend: Interesse. Als Coach ist man in seiner Entwicklung nie abgeschlossen, es gibt immer etwas dazuzulernen.

Natürlich sind diese Grundeigenschaften keine Garanten für ein gutes Coaching. Tatsächlich ist der Zusammenhang eher anders herum: Fehlen diese Eigenschaften, ist die Güte des Coachings in Zweifel zu ziehen.

Immer weniger Ich-Starke Menschen Teil 2

Der renommierte Osnabrücker Coaching-Experte Christopher Rauen – Inhaber einer eigenen Beratungsagentur, Verbandsgründer, Herausgeber eines gefragten Magazins und führender Datenbankanbieter – über den Trend der Firmen, Coaching als Manipulation nutzen zu wollen, die Zunahme von Burn-Out und die Bedeutung der Coaching-Verbände.

AUTOR: Erik Prochnow

PP: Herr Rauen, Sie begrüßen das Filtern der Coaching-Anbieter durch Assessment-Veranstaltungen ihrer Kunden. Ist die Qualität damit im Markt deutlich höher geworden?
Christopher Rauen: Grundsätzlich ja. Dennoch gibt es einige entgegensetzte Entwicklungen. Früher war Coaching viel stärker prozessorientiert. Das heißt, dem Klienten wurde viel mehr Zeit gelassen, seinen eigenen Weg zu entwickeln. Heute wollen die Firmen schon nach 3 Monaten erste Ergebnisse. Und wenn ein Prozess früher neun Monate dauerte, soll er heute bereits nach einem halben Jahr beendet sein. Viele Unternehmensführungen verwechseln Coaching da aber mit Management by Objectives.

PP: Bitte erläutern Sie das?
Rauen: Anstatt sich darauf einzulassen, dass ihre Mitarbeiter sich selbst besser verstehen und etwas in ihrem beruflichen Alltag ändern, um bessere Leistungen zu erzielen, setzt die Führung Zielvorgaben, die keine wirkliche Reflexion zulassen. Das hat nichts mit Coaching zu tun. Es deutet viel eher auf Führungsprobleme hin, und dass der Coach als Manipulationsveredler benutzt werden soll.

PP: Und da machen die Coaches mit?

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