Autor: Dirk Toboll

Sie haben Erfolg, verdienen viel Geld, Sie sind anerkannt, werden bestätigt, kennen viele Menschen und viele Menschen kennen Sie – und – trotz allem stellt sich das Gefühl von Zufriedenheit oder gar Glück nicht ein. Im Gegenteil, Sie befinden sich in einer Burnout Abwärtsspirale. Wie kann das sein?
Neben einer großen Anzahl ungünstiger äußerer Bedingungen können unerfüllte Bindungswünsche, die ursächlich aus der Kindheit stammen, eine Ursache sein. Das funktioniert wie folgt: Unser Gehirn ist ein Sicherungsorgan, es hält permanent danach Ausschau, ob wir uns noch in Sicherheit befinden. Besonders im Kindesalter ist Sicherheit elementar, Bindungsbedürfnisse müssen aus Sicherheitsgründen erfüllt werden. Geschieht das nicht, findet eine Fixierung auf diese Bedürfnisse statt, manchmal bis zum Erwachsenenalter. Das Gehirn strebt unbewusst nach emotionaler Sicherheit.
Das bringt die erwachsene Person aber in zweierlei Hinsicht in Schwierigkeiten. Da es sich um um kindliche Bedürfnisse handelt, kann sie von keinem Partner und durch keine Arbeit befriedigt werden. Zudem sind alle anderen Bedürfnisse der Person an den Rand gedrängt und werden kaum wahrgenommen.
Das Problem liegt also nicht mehr in der Kindheit, sondern in der Orientierung des Gehirns nach emotionaler Sicherheit heute!
Die Behandlung des Burnout-Syndroms in der Bindungsenergetik hat also folgende Ziele:
1. Eine Bedürfnisumstellung: Befriedigung von erwachsenen Persönlichkeitsbedürfnissen, statt kindlicher Bindungsbedürfnisse.
2. Trennung von der Sicherheitsorientierung des Gehirns
3. Wiederherstellung der Fähigkeiten eigene Bedürfnisse zu befriedigen.
Das Erfahren von Zufriedenheit und Glück anstatt auszubrennen ist das Ergebnis.

Autorin: Stefanie Bathe

Die Hauptsymptome eines Burnouts sind:

1) Emotionale Erschöpfung: die Regeneration, das Abschalten von der Arbeit fällt schwer. Gedanken kreisen um den Job: morgens beim Aufwachen, abends beim Einschlafen. Alles oder vieles ist zu viel. Man hat häufig das Gefühl, müde zu sein. Ein Wochenende oder ein Urlaub reicht jedoch zum Erholen und Akkus auffüllen nicht mehr auf – die Erschöpfung ist schnell wieder zurück.

2) Depersonalisation: Man geht auf Distanz: persönliche Kontakte (Kollegen, Kunden, Freunde, Partner, Familie etc) strengen an, nerven. Siehe oben: Alle(s) oder viele(s) ist zu viel. Gefühle gegenüber anderen Menschen werden „unpersönlicher“. Das Engagement, der persönliche Einsatz geht zurück. Dies kann auch ein Selbstschutz nach Phasen von zu starkem Einsatz für eine Aufgabe sein.

3) Leistungseinschränkung: Effizienz und Effektivität nehmen stark ab (teils gepaart mit Aktionismus). Der Betroffene merkt häufig den Rückgang seiner Produktivität NICHT, da er weiter aktiv ist. Ziele verschwimmen jedoch; zielgerichtetes Handeln nimmt deutlich ab. Arbeitsunfähigkeit durch fehlende Konzentration, mangelnde Kreativität oder durch Krankheit etc. schränken die Leistung weiter ein.

Der bekannteste Burnout-Test, der sog. Maslach-Burnout-Inventory (nach der Burnout-Forscherin Christina Maslach), verwendet genau diese drei Kriterien, um die aktuelle Burnout-Gefahr von Personen abschätzen zu können.

Die o.g. drei Hauptsymptome werden meist in der dargestellten Reihenfolge durchlaufen und stellen einen Teufelskreis dar: Durch fehlenden Ausgleich und mangelnde Regeneration wird man gereizter, weniger belastbar. Teils stellt sich eine Gleichgültigkeit ein, die schließlich zur Gefühllosigkeit gegenüber anderen wird. Berufliche und private Kontakte werden vermieden, so dass Ausgleich fehlt und die Produktivität sinkt. Sinnfragen tauchen auf, das Selbstvertrauen sinkt. Die Betroffenen werden unzufrieden, nehmen verstärkt ihre Defizite statt der eigenen Stärken wahr, wodurch Leistung und Output erneut sinken.

Entscheidend für die Burnout-Behandlung ist, diese Burnout-Spirale so früh wie möglich zu erkennen und mit geeigneten Interventionen aus dem Teufelskreis herauszukommen. Burnout-gefährdet sind vor allem Leistungsträger, die sich mit hohem Engagement und Idealismus für ihre Aufgabe einsetzen. „Es kann nur ausbrennen, wer einmal gebrannt hat“ lautet ein bekanntes Burnout-Sprichwort.

Autor: Prof. Dr. Dieter Lenzen, Präsident der Universität Hamburg

Gustav Greve ist kein Mediziner. Mit „Organizational Burnout“ hat er gleichwohl das Therapiebuch für eine grassierende Krankheit vorgelegt: Für den Burnout ganzer Organisationen. Greve zeigt in einer auf den ersten Blick gewagten, dann aber absolut überzeugenden Analogie zum individuellen Burnout von Menschen, wie ganze Organisationen, intelligente zumal, dieser Syndromatik verfallen können bis zum Kollaps. Davon können Unternehmen ebenso betroffen sein wie öffentliche Organisationen bis hin zu Bildungseinrichtungen, die bei oberflächlicher Beachtung gerade davor geschützt sein sollten.
Gleichwohl: sie sind es nicht. Greves Lehrbuch der Anamnese und Therapie des Burnouts von Organisationen zeigt anhand vertrauter Stationen der Erkrankung, welche Konstellationen zur Schieflage und am Ende sogar zum Tod großer Organisationen führen können. Greve zeichnet diese Prozesse minutiös nach und bietet gleichzeitig ein Handbuch für die Praxis. Unternehmensberater, aber auch die Verantwortlichen innerhalb der Organisationen finden in diesem Buch alles was sie benötigen, um der tückischen Krankheit zu Leibe zu rücken. Dabei bietet Greve bis hin zu konkreten Checklisten jener Fragen, die Manager wie Externe sich stellen müssen, einen ganzen Instrumentenkasten für die Anamnese, die Therapie, aber auch für die Prophylaxe auch gegenüber Rückfällen.

Die Analyse ist glänzend aber auch beklemmend, weil sie zeigt, wie schmal der Grat zwischen dem Erfolg einer Organisation und ihrem Absturz ist. Jeder und jede, der und die Verantwortung tragen für eine Einrichtung und die Menschen, die in ihr arbeiten, sollte das Buch zur Kenntnis nehmen, schon um über eine verstärkte Sensibilität zu verfügen für die ersten Anzeichen einer „Erkrankung“.

Greve kann aufgrund seiner breiten Erfahrung aus der Analyse und Beratung von Unternehmen und Organisationen auf eine Fülle von Erscheinungen zurückgreifen, die den Verantwortlichen täglich begegnen, ohne dass sie sie als Warnzeichen begreifen. Greve greift auf die gleichen Erfahrungen zurück, wenn er auf ein Kaleidoskop professioneller Ratschläge verweist, denen nicht zu folgen leichtsinnig sein kann. Nach der Lektüre des Buches fragt man sich, warum niemand eher auf die Idee gekommen ist, auch Organisationen hinsichtlich des Burnout-Risikos zu untersuchen. Wer auf das erfahrungsgesättigte, gelassene Buch zurückgreift, hat gute Chancen, für seinen Verantwortungsbereich eine neue Dimension zu eröffnen, die Dimension des Erkrankungsrisikos von Organisationen. Ein Muss für jeden, dem Gesundheit und Zukunft seiner Organisation am Herzen liegen!

Titel: Organizational Burnout: Das versteckte Phänomen ausgebrannter Organisationen
Autor: Gustav Greve
Verlag: Gabler Verlag
ISBN: 3834922919

Interview mit Frau Dr. Dietz über Ihren Arbeitschwerpunkt Burnout – neue Perspektiven für Betroffene, kritische Gedanken zu „Beratungsmoden“ und präventive Maßnahmen für Unternehmen.

PP:
Entsteht Burnout auch im privaten Bereich?

Dr. Dietz:
Ja natürlich, Burnout entsteht da, wo die Belastungen massiv genug sind. Der Organismus unterscheidet nicht zwischen Beruf und Privat, oder zwischen physisch oder psychisch. Wir reagieren auf Stressfaktoren aus den verschiedenen Bereichen. Es geht um die Intensität und Dauer der Belastung, egal in welchem Bereich sie stattfindet. Die Belastungsmerkmale sind individuell, auch die Belastungssymptome sind unterschiedlich.

PP:
Können Sie die Symptome zusammenfassen?

Dr. Dietz:
Jedes Immunsystem hat seine eigenen Fallstricke. Herz /Kreislauf – Magen/Darm – Verspannungen/Rückenbeschwerden, alles Mögliche, aber es ist schwer zu sagen, wo das Immunsystem seine Schwächen hat und entsprechende Symptome ausbildet, auch das ist individuell. Relevant ist die individuelle biographische Vorgeschichte und damit die Prägung eines Menschen. Eine suboptimale Herkunft wäre z. B. eine Familie, in der die Kinder auf irgendeine Art über- oder/und unterfordert werden. Daraus kann ein defizitäres Selbstbild entstehen und dieses kann sich – z.B begleitet von Selbstzweifeln, Ängsten oder latenten Depressionen – weiter erhalten und festigen bis in das Erwachsenenleben.

PP:
Kann man sagen: die Formel für Burnoutentstehung lautet: Arbeitsüberlastung plus fehlende Annerkennung bzw. latente Selbstzweifel?

Dr. Dietz:
Es wäre schön, wenn es so einfach wäre. Wesentlich ist die subjektiv wahrgenommene Überforderung. Das permanente Gefühl, Ziele nicht zu erreichen, egal, was man tut oder nicht. Für den Königsweg in den Burnout fehlen dann auch bald noch weitere wichtige Variablen: der Spaß und die Möglichkeit zur Selbstmotivation

PP:
Was ist anders nach einem bewältigten Burnout?

Dr. Dietz:
Im Idealfall ist man nach einer erfolgreichen Burnoutbewältigung in der Lage, aktiv Grenzen setzen zu können, weil man mit den Grenzen seiner eigenen Leistungsfähigkeit Frieden geschlossen hat und sich nicht länger unter jeden Druck setzt oder setzen lässt. Ebenfalls sehr wichtig ist das Thema Selbstliebe oder anders gesagt, Unabhängigkeit von der Umwelt.

PersonalityProfile:
Bitte genauer.

Dr. Dietz:
Selbstliebe meint auch, die eigenen Bewertungsmaßstäbe für Erfolg und Selbstwert anzusetzen, dies also nicht nur der Umwelt zu überlassen. Es ist dabei wichtig, ein eigenes Belohnungssystem aufzubauen, dazu muss man sich selbst erst wieder kennen lernen. Im Burnout haben die Menschen meistens ihre Perspektive zu stark nach außen gerichtet und nicht auf sich selbst und die eigenen Bedürfnisse.

PersonalityProfile:
Und wie ändert man das?

Dr. Dietz:
Wenn man 40 Jahre lang nach außen geguckt hat, ist es natürlich nicht so einfach, die Blickrichtung zu ändern. Man muss seine Perspektive ändern, sein Lebensskript hinterfragen, Werte und Überzeugungen und anderes ebenfalls. Oft ist die Arbeit am inneren Glaubenssystem und den damit zusammenhängenden Bewertungsmechanismen schmerzvoll aber notwendig.

PersonalityProfile:
Wie lange dauert das?

Dr. Dietz:
Das kann man pauschal nicht sagen. Manchmal ein halbes Jahr, manchmal fünf Jahre. Manchmal ist es zu spät. Das ist ein Entwicklungsprozess, da braucht jeder Mensch seine Zeit. Auf jeden Fall ist eine sechs-Wochen- Kur für den Anfang hilfreich. Dort kann ein gewisses Sicherheitsnetz gespannt werden, also zentrale, eigene Themen herausgearbeitet werden, der Selbstwert in den Focus gestellt oder physische Veränderungen etabliert werden, wie z.B. Sport und Ernährung. In der Zeit wird die Landkarte gezeichnet, der Weg ist aber noch nicht gegangen. Der dauert bei einem echten Burnout normalerweise länger.

PersonalityProfile:
Zur Zeit ist das Thema ständig in den Medien, es kristallisiert sich ein „neuer Markt“ für die Beratungsbranche heraus.

Dr. Dietz:
Neue Märkte oder neue Moden gab es schon viele. Das ist nicht nur in der Beratungsbrache immer wieder mal problematisch. Gottseidank springt nicht jeder auf diese Moden an.
Es gibt solide und integere Trainer, Coaches und Berater/Beratungsinstitute, die Modeerscheinungen innerhalb der Branche kritisch betrachten und kein Interesse an Trittbrettfahrten haben. Nur leider gibt es auch diejenigen, die wenig hinterfragen und Moden so gewinnbringend wie möglich verkaufen. Kombinationen aus (neuro)psychologischen und psychotherapeutischen Verfahren werden als das ultimative Gelbe vom Ei angepriesen und wie „Produkte“ verkauft.
Beim Burnoutthema sehe ich das allerdings kritisch. Der individuelle Mensch mit seinen sehr persönlichen Nöten kann nicht „schnell und effektiv“ wieder eingeordnet werden. Wem das suggeriert wird und wer sich darauf einlässt, wird erneut scheitern. Und das ist wohl das Letzte, was Menschen passieren sollte, wenn sie ihre Grenzen bereits erreicht haben.

PersonalityProfile:
Welche Ausgangspunkte haben Unternehmen, um Burnout-Prävention erfolgreich anzugehen?

Dr. Dietz:
Die Führungs- und Kommunikationskultur eines Unternehmens ist hier besonders hervorzuheben, über alle Hierarchieebenen hinweg, dabei sind Themen wie Zeitmanagement, Zielbildung und -bindung und vor allem Sozialkompetenz wichtig.
Grundsätzlich ist die gleiche Vorgehensweise sinnvoll wie bei OE-Prozessen – sehr kurz gesagt: die Probleme identifizieren, die korrespondierenden Ziele definieren, die Stellschrauben analysieren und die sinnstiftenden Veränderungen gründlich und geduldig etablieren. Beispielsweise kann die Kommunikationskultur fehlerhaft sein, so dass unten wie bei dem Spiel „stille Post“ etwas ganz anderes ankommt als oben gemeint und gesendet wurde. Oder es besteht grundsätzlich ein Anerkennungsdefizit in der Unternehmenskultur. Es kann viele weitere Ursachen geben und diese sind ebenso individuell wie die Symptome. Wichtig ist, die tatsächlichen Ursachen zu erkennen und zu benennen.

PersonalityProfile:
Welche Vorgehensweise ist dabei sinnvoll?

Dr. Dietz:
Das kann man so nicht beantworten – für ein Unternehmen grundsätzlich alles, was in einem OE-Prozess relevant werden kann. Das aufzuzählen, sprengt den Rahmen. Für den einzelnen Arbeitnehmer/Privatmenschen alles, was auf der Individualebene relevant werden kann. Da gilt dasselbe.

PersonalityProfile:
Welche Maßnahmen können präventiv wirken?

Dr. Dietz:
Weiterbildung und Aufklärung für Führungskräfte und Mitarbeiter, damit alle wissen, was Burnout sein kann und was es nicht ist. Und erkennen, dass es kein persönliches Versagen, auch kein Versagen des Unternehmens, sondern ein gesellschaftsrelevantes Thema ist. Es ist zu relativieren, zu enttabuisieren, wir sollten Türen öffnen. Ziel ist es, Kollegialität und professionelle Zusammenarbeit zu verbessern. Zudem sollte jedes Unternehmen eine dahingehend stringente Führungskräfteentwicklung haben, unbedingt eine konstruktive und proaktive Konfliktkultur etablieren und sicherstellen, dass der Kommunikationsfluss funktioniert. Und das beginnt bereits bei der Auswahl der Führungskräfte, es sollte darauf geachtet werden, dass sie zum Unternehmen passen und Unternehmenskonform weitergebildet werden. Der Recruitingprozess sollte entsprechende Möglichkeiten zur Eruierung bieten.

PersonalityProfile:
Hier gilt also die Devise: früher an später denken?

Dr. Dietz:
Genau. Das lohnt sich. Eine Studie vom Bundesministerium für Arbeit bezieht sich auf Krankheitsausfälle. Ein Mitarbeiter, der krank wird und nicht völlig auskuriert wieder zur Arbeit erscheint, kostet das Unternehmen doppelt so viel, als wenn er zu Hause bleibt. Es ist auch schon lange bekannt, das negative seelische Zustände den Arbeitgeber viel Geld kosten, negative physische Zustände ebenfalls, Burnout ist beides.

Hier geht es zum Interview Nr. 1: “Ohne Pausen keine Leistung”

Autor: Gustav Greve

Das versteckte Phänomen ausgebrannter Organisationen
Wenn erfahrene Manager nicht mehr wissen, was sie noch tun können, um das Unternehmen wieder zu früheren Erfolgen zu führen und wenn Consultants kommen und gehen, ohne dass die Beratermethoden Wirkung zeigen, dann hat sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Organizational Burnout (OBO) eingeschlichen.
Organizational Burnout? Vermutlich gab es das Phänomen ausgebrannter Organisationen oder Institutionen schon immer, nur war es bislang nicht systematisiert beschrieben. Es ist dem neuen Buch von Gustav Greve zu verdanken nun nachlesen zu können, wie Organisationen ausbrennen können.
Gustav Greve ist seit gut 25 Jahren Business Consultant, Unternehmer und Coach, die längste Zeit davon als Vice President bei Arthur D. Little. Nach mehr als 200 Projekten hat er in seinem Buch das Phänomen des OBO ans Licht gebracht. Das Buch eröffnet neue Perspektiven auf den erlebten Alltag in Unternehmen, es zeigt Instrumente zur Analyse und zur Bewältigung, zur Rehabilitation und zur Prävention des OBO an vielen Beispielen.

Was ist eigentlich unter OBO zu verstehen?
Das Organizational Burnout liegt dann vor, wenn sich ein aktives Organisationssystem, unabhängig davon, ob der Organisationszweck marktnah oder marktfern ist, in einem erschöpften und paralysierten Zustand befindet und mit eigenen Ressourcen diesen, als unerwünscht erkannten, Zustand nicht mehr positiv verändern kann.

Das klingt kompliziert?
Das ist ganz einfach: Das Unternehmen ist scheinbar gut aufgestellt, aber die gewohnten Erfolge bleiben aus. Man versucht schneller und härter das zu tun, womit man früher immer Erfolg hatte. Wenn allerdings dann die Erfolge immer noch ausbleiben, neue Führungskräfte kommen und gehen und wenn man sogar beginnt die Misserfolge zu verschleiern, hat sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Organizational Burnout ausgebreitet.

Warum ist OBO ein aktuelles Thema, wenn es das Phänomen wohl immer schon gab?
Heute müssen Unternehmen immer schneller, effizienter, flexibler und internationaler, also immer intelligenter, agieren. Aber sie haben kaum noch Chancen eine stabile Kultur zu entwickeln oder kaum die Zeit, die Beschäftigten immer wieder neu mental auf den Strukturwandel vorzubereiten. Nur intelligente Organisationen sind heute wettbewerbsfähig aber gerade intelligente Organisationen sind prädestiniert für den Virus des Organizational Burnout. Der Grund: Hier sind Corporate Spirit und Corporate Beliefs, sowie informale Strukturen besonders ausgeprägt, ja die eigentliche Basis für den Erfolg. Diese Hochleistungsorganisationen sind sensibel wie Rennpferde, behandelt werden sie aber wie Lastesel.

Gibt es typische Gründe für das OBO?
Immer die gleichen sechs Gründe begünstigen den OBO: Erfolgsarroganz der Führung, Scheuklappen vor disruptiven Marktveränderungen, alte Management-Antworten auf neue Fragen des Marktes und der Umwelt, übertrieben tolerante Fehlerkultur, Zwangsfusionen ungleicher Organisationskulturen und Firmenübernahmen mit unfreundlichen Konsequenzen.

Trifft das OBO ein Unternehmen völlig unvorbereitet?
Für das OBO gibt es weder eindeutige Frühwarnindikatoren noch die Bereitschaft der Verantwortlichen nach den ersten Symptomen bewusst Ausschau zu halten. Man beobachtet den Markt, man analysiert die internen Zahlen und hat ein umfassendes Toolset für alle betriebswirtschaftlichen Entwicklungen. Für die Symptome des OBO gab es bislang kein Analyseinstrument und keine Kennziffer. Auf der website findet man jetzt einen Früherkennungstest.

Woran erkennt man die Betroffenheit?
In der ersten, der latenten Phase des OBO, sind folgende Symptome typisch: Der Markt reagiert zunehmend negativ auf die Angebote – scheinbar rätselhaft und unerklärbar. Dann nimmt die Produktivität schleichend ab und die internen Anforderungen binden mehr und mehr Zeit und Energie. Die Ressourcen werden knapper, man weiß eigentlich nicht warum und zunehmend funktioniert der Betrieb trotz und nicht wegen des Managements. In den folgenden drei OBO-Phasen (akut, chronisch und letal) wird der Zustand immer bedrohlicher und die Umkehr fällt immer schwerer. Insgesamt gibt es 20 vernetzte – sich steigernde – Symptome, die typisch für das OBO sind.

Aber was sind die Folgen des OBO und wie reagiert das Management?
Das OBO ist nicht zuletzt deshalb so gefährlich, weil die Folgen bereits ihr zerstörerisches Unheil anrichten, noch bevor bemerkt wird, dass eine „Burnout-Infektion“ vorliegt. Dazu tritt der fatale Effekt der Realitätsverweigerung des Managements. Diese Realitätsverweigerung gibt dem Management eben nicht das Gefühl von Hilflosigkeit, sondern im Gegenteil: die Führung ist überzeugt davon, die Lage „voll im Griff“ zu haben. Typische Folgen des OBO sind:

• Kraftlose Führung: „Vogel Strauß“ in der Chefetage
Die Energie und das Charisma der Führungsperson erschlaffen, es tritt eine Art „Entzauberung“ der Persönlichkeit ein. Das Management taucht mehr und mehr ab, wird unsichtbar.
• Komplexe Überorganisation der Prozesse: Viele E-Mails und lange Listen, nichts wird besser
Vor dem Hintergrund des schwächelnden Managements werden die Ansprüche der zweiten und dritten Ebene nach visionärer und konsequenter Führung lauter. Das Management aber verwechselt Führung mit Aktionismus.
• Schneller, härter, erfolgloser! Personalführung in der Sackgasse
Das Management wird im OBO das tun, was es am besten kann, nämlich den Anspannungsgrad der Mannschaft erhöhen und bessere und schnellere Leistungen verlangen.
• Innovationslücke: Das OBO verbraucht tückischerweise alle organisationale Energie für die ständige neue Selbstorganisation unter Stress. Das heißt, es fehlen die kreativen Energien für neue Lösungen bestehender Probleme oder gar für Innovationen.

Es gibt ja auf der Website einen Selbsttest, aber wenn man den ausgefüllt hat, was hilft das? Kann man sich selbst aus der OBO-Spirale befreien?
Je komplexer die OBO-Symptome im Verlauf der vier OBO-Phasen werden, desto schneller müsste reagiert werden, um schlimmere Konsequenzen zu verhindern. Aber tatsächlich wird die Reaktionszeit langsamer, weil die zunehmende Komplexität des OBO die Organisationsträgheit erhöht. Im Fall der Selbstheilung entsteht eine scheinbare Besserung, der akute Verlauf verlangsamt sich. Der Grund: Alle schöpfen Hoffnung und sehen bereits Besserungen, selbst wenn nur an den Symptomen kuriert wird. Umso größer ist dann die Enttäuschung, wenn sich diese Heilung als oberflächlich und trügerisch herausstellt. Dann galoppiert der Verlauf des OBO in die Hoffnungslosigkeit. Es entsteht die Rettungsillusion der Eigentherapie.

Was sollte man gegen das OBO tun und ist eine OBO-Therapie nachhaltig?
Oft bedarf es mit der Hilfe eines OBO-Coaches, um eine neutral moderierte Anamnese und die kollektive Anerkennung eigener Betroffenheit zu erreichen. Dieser Coach ist kein Unternehmensberater im üblichen Sinn, sondern Katalysator und Moderator, Schiedsrichter und Wegbereiter. Die individuelle OBO-Therapie durchläuft typischerweise vier Schritte:
• Die ehrliche Diagnose
• Die wirksame Therapie
• Die stabilisierende Rehabilitation
• Die Prävention gegen den Rückfall

Es gibt leider keine Wunderheilung. Es wäre auch eine Illusion zu glauben, dass später, nach dem „Ausheilen“ des OBO, alles wieder so sein könnte wie früher. Tatsächlich wird sich das OBO in das organisationale Gedächtnis eingraben und man wird noch Jahre später von der „dunklen Zeit“ sprechen. Das wesentlichste „Medikament“ in der OBO-Therapie ist Vertrauen! Vertrauen in die Führung und das System. Dem Prozess des OBO gingen immer auch Enttäuschungen über nicht eingelöste Versprechungen voraus. Daraus entwickelte sich über die Zeit ein tiefverankertes Misstrauen. Diesen Mangel an Vertrauen gilt es nun zu heilen. Letztendlich kann man es mit Konsequenz und Vertrauen schaffen.