Beitrag zur Blogparade “Nachhaltigkeit in der Führung“ auf dem Leistungsträger-Blog von Gudrun Happich

Nachhaltigkeit ist einer der am stärksten boomenden Begriffe der postmodernen Gesellschaft. Aber er gehört meines Erachtens auch zu den Begriffen, die zunehmend inflationär gebraucht werden. In seiner Wortbedeutung von „andauern, wirken“ abgeleitet, verweist er eigentlich zurück in die Vergangenheit. Ob etwas, z.B. ein Führungskonzept, „nachhaltig“ ist, lässt sich ehrlich und sicher erst im Rückblick sagen. Sicherlich lassen sich Szenarien entwerfen, wie etwas wirken könnte, wenn alle Faktoren eintreffen wie erwartet, aber vielmehr als Glaskugel lesen kommt dabei selten heraus.

Wenn aber der Blick in die Zukunft uns nicht sagen kann, was Nachhaltigkeit bedeutet, dann lohnt umso mehr der Blick zurück. Auf der Suche nach einem nachhaltigen Führungskonzept geht mein Blick sogar recht weit zurück, an die Schwelle von Antike und Neuzeit, zu einem Führungskonzept, das sich seitdem bewährt – dem Führungsideal der Benediktsregel. Ob dieses Konzept nachhaltig ist? Nun, zumindest dauert es seit 1500 Jahren an und hat eine weltumspannende Wirksamkeit erreicht. Diese zwei Beobachtungen sollten zunächst genügen, um einen nähern Blick zu wagen. Dieser Beitrag ist ein Versuch, das Führungsverständnis des Hl. Benedikts auf vier Säulen aufzugliedern, die sich in der heutigen Welt wiederfinden und umsetzen lassen, ohne dabei zugleich den spirituellen Hintergrund Benedikts kennen zu müssen. Dass auch der lohnt, sich darauf einzulassen, sei hier nur am Rande erwähnt.

Identität
Die wichtigste Eigenschaft und somit Grundlage jeglicher Führungsaktivitäten ist die Identität. Wie definiert sich die Führungskraft und inwiefern identifiziert sie sich mit Ihrer Rolle? Kurz: die Persönlichkeit der Führenden ist entscheidend. Als unverzichtbar für Benedikt gilt das Selbstverständnis als Dienender, vgl. „Der Eigenart vieler zu dienen“. „Der Abt, der würdig ist, einem Kloster vorzustehen, muss immer bedenken, wie man ihn anredet, und er verwirkliche durch sein Tun, was diese Anrede für einen Oberen bedeutet.“ (RB 2,1) Abt kommt vom lateinischen „abba“, was „Vater bedeutet. Damit ist weniger ein biologisches Faktum gemeint, als mehr eine geistige Vaterschaft im Sinne eines Mentors. Deshalb heißt es weiter „Wer also den Namen “Abt” annimmt, muss seinen Jüngern in zweifacher Weise als Lehrer vorstehen. Er macht alles Gute und Heilige mehr durch sein Leben als durch sein Reden sichtbar.“ (RB 2,11f.) Es geht um eine Vorbildfunktion. Jeder Führungskraft muss klar sein, dass das, was Sie von den Mitarbeitenden erwartet zuerst von Ihr zu leisten ist.

Transparenz
Im Kapitel 58 seiner Regel beschreibt der Hl. Benedikt die Ordnung bei der Aufnahme neuer Brüder. Jeder, der neu in ein Kloster kommt, soll von vornherein wissen, was ihn erwartet: „Offen rede man mit ihm über alles Harte und Schwere auf dem Weg zu Gott. Wenn er verspricht, beharrlich bei seiner Beständigkeit zu bleiben, lese man ihm nach Ablauf von zwei Monaten diese Regel von Anfang bis Ende vor und sage ihm: Siehe das Gesetz, unter dem du dienen willst; wenn du es beobachten kannst, tritt ein, wenn du es aber nicht kannst, geh in Freiheit fort“ (RB 58,8ff.) Interessant ist, dass hier der Begriff „Freiheit“ auftaucht. Jedes „Ja“ einer Entscheidung wiegt nur so viel, wie die Möglichkeit, „Nein“ sagen zu können. Die Neulinge im Kloster müssen wissen, woran Sie sind, damit sie in Freiheit Ihr Leben gestalten können.
Wissen unsere Mitarbeiter immer, was wir von Ihnen erwarten? Es gibt Stellenbeschreibungen, Vereinbarungen, Verhaltenskodizes. Aber sind diese Vereinbarungen wirklich präsent? Jeden Tag lesen die Mönche und Nonnen benediktinischer Klöster einen Abschnitt aus Ihrer Regel – bis heute. Im Verlauf eines Jahres wird so die immerhin 73 Kapitel umfassende Schrift dreimal vollständig wiederholt. Auf diese Weise werden die Hintergründe des „Betriebsablaufs“ Kloster präsent gehalten. Entscheidungen werden nachvollziehbar, da Sie eine Grundlage haben, die jedem bekannt ist.

Konsequenz
…ist dann die logische Folge transparenter Führung. Wenn es eine verbindliche Grundlage gibt, die allen Mitarbeitenden präsent ist, ein Verstoß dagegen aber keine Folgen hat, schwindet die Verbindlichkeit. „Es kommt vor, dass ein Bruder trotzig oder ungehorsam oder hochmütig ist oder dass er murrt und in einer Sache gegen die Heilige Regel und die Weisungen seiner Vorgesetzten handelt. Wenn er sich so als Verächter erweist, werde er nach der Weisung unseres Herrn einmal und ein zweites Mal im geheimen von seinen Vorgesetzten ermahnt.“ (RB 23) Es kommt vor! Und es muss Konsequenzen haben. Wichtig ist hier, zu beachten, dass Transparenz und Konsequenz zwei Seiten der gleichen Medaille sind. Wenn ich als Führungskraft nicht transparent bin, dann kann ich nicht erwarten, dass meine Anweisungen verstanden werden. Ein Mitarbeiter wird aber nur die Anweisungen umsetzen, mit denen er sich einverstanden erklärt, wenn er es aus freien Stücken und nicht unter Zwang tun soll. Handle ich transparent, bin aber nicht konsequent, dann wird meine Haltung nicht als allgemein verbindliche Haltung angesehen werden. Eine gewisse Nähe zu Kants kategorischem Imperativ lässt sich nicht verhehlen.

Das rechte Maß
Damit das zuvor Gesagte wirklich Frucht trägt, hat Benedikt in seiner Regel ein unverzichtbares Korrektiv eingefügt – die discretio, zu Deutsch: das rechte Maß. „In seinen Befehlen sei er vorausschauend und besonnen. Bei geistlichen wie bei weltlichen Aufträgen unterscheide er genau und halte Maß.“ (RB 64, 16) Wir kennen im heutigen Sprachgebrauch das Wort Diskretion, was mit Verschwiegenheit gleichzusetzen ist. Ursprünglich bedeutet discremere unterscheiden. Es gibt bei allen Entscheidungen eine Gefahr des „zu viel“ und „zu wenig“. Beides gilt es zu meiden. Benedikt nennt die discretio die Mutter aller Tugenden. „So halte er in allem Maß, damit die Starken finden, wonach sie verlangen, und die Schwachen nicht davonlaufen.“ (RB 64, 18). Im Sprachgebrauch der Führungskräfte heißt das: Leistungsträger motivieren, schwache Mitarbeiter unterstützen. Die Messlatte der Führungskraft sollte die Maßeinheit des Mitarbeiters tragen!

Identität, Transparenz, Konsequenz und das rechte Maß: auf diese vier Säulen gründet der Heilige Benedikt sein Konzept der Menschenführung. (Die einzelnen Säulen können hier nur kurz angerissen werden. Eine vertiefende Beschäftigung lohnt sich und wird an dieser Stelle nachgeholt werden!)
Seit über 1500 Jahren müssen sich die Oberen benediktinischer Klöster an diesen Größen messen lassen. Das Konzept ist nicht anspruchslos, legt es doch deutlich vor Augen, wie groß die Verantwortung der Führenden ist. Zur Verantwortung gezogen werden in unserer Arbeitswelt indes meistens die Mitarbeiter. Nicht selten sind sie es, die die Fehler der Führungskräfte mit dem Verlust ihres Arbeitsplatzes bezahlen. Ein erster und wirksamer Schritt in Richtung nachhaltiger Führung wäre im Sinne Benedikts: Verantwortung übernehmen und Vorbild sein. Dann wird Führung wegweisend und hat großes Potenzial, sich im Rückblick als nachhaltig zu erweisen.

Gemäß aktuellen Studien wechseln 86 % der High-Potentials aus persönlicher Unzufriedenheit den Arbeitgeber! Zudem soll die Mehrzahl der Mitarbeiter unmotiviert sein und innerlich gekündigt haben. Hinzu kommt der allgegenwärtige Fachkräftemangel. Jede Menge zu tun also für das Personalmanagement von Unternehmen. Das Galileo. Institut für Human Excellence hat deshalb in seiner jüngsten Umfrage HR-Verantwortliche gefragt: Was sind die HR-Herausforderungen 2012?

„Die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten“ – das ist für die Mehrheit der Befragten (76%) das HR-Top-Thema 2012. Der Mitarbeiterbindung wird also für den Unternehmenserfolg eine noch höhere Bedeutung beigemessen als der Gewinnung neuer Leistungsträger (60 %). Auf Platz 2 (64 %) des Rankings der HR-Herausforderungen landeten der Einsatz und die Förderung von Leistungsträgern gemäß ihren Talenten. „Dieses Thema ist in der Öffentlichkeit bislang kaum präsent. Meiner Erfahrung nach ist es aber tatsächlich ein entscheidender Aspekt bei der Mitarbeiterbindung und die befragten HR-Verantwortlichen bestätigen dies. Ein Leistungsträger auf seiner Idealposition kann sein ganzes Potential abrufen, er fühlt sich wohl und hat keine Wechselambitionen“, so Gudrun Happich, Inhaberin von „Galileo. Institut für Human Excellence“ in Köln.

Mit 52 % auf Platz 4 rangiert die „Verbesserung der Führungskompetenz von mittlerem Management und zweiter Führungsebene. „In der Vergangenheit wurden diesen Ebenen oft zu wenig berücksichtigt. Dabei ist gerade der Wechsel ins Top-Management ohne eine gezielte Vorbereitung kaum zu bewältigen. Es scheint in den HR-Abteilungen nun angekommen zu sein, dass mit Maßnahmen auf diesen Schlüsselpositionen mit vergleichsweise geringem Aufwand ein großer Effekt auf das ganze Unternehmen und das Wohl aller Mitarbeiter erzielt werden kann“, so Buchautorin Gudrun Happich.

Auf Rang 5 der größten HR-Herausforderungen 2012 landete die „Etablierung eines modernen Führungsstils /Social Leadership“ (40 %). Platz 6 teilen sich die Themen „Veränderungsprozesse stabil gestalten“ und „Umgang mit Stress verbessern, Leistung mit mehr Leichtigkeit“. Trotz der hohen Medienpräsenz des Themas „Burnout“, scheint es für die HR-Verantwortlichen von geringerer Brisanz zu sein. Mit einigem Abstand folgen „Vorbereitung auf eine „neue“ Führungsrolle“ (24 %), das „Top-Management stärken“ (20 %) und „Unterstützung in Krisensituationen“ (16 %).

Wie nun wollen die HR-Verantwortlichen ihre Schwerpunkte 2012 angehen? Auf Platz 1 landete hier mit 60,9 % die Entwicklung einer modernen Unternehmenskultur. Dicht gefolgt vom Einzel-Coaching (56,5 %), zudem wurden Gruppen-Coachings (34,8 %) sowie Standard-Förderprogramme und Sparrings-Partner für Top-Führungskräfte (jeweils 30,4 %) genannt.
„Die gute Platzierung von Einzelcoachings deckt sich mit meiner Erfahrung, dass der Wunsch nach Wertschätzung, Entwicklung, Perspektive, Individualität immer größer wird. Und diese Maßnahme trägt auch mit zur Entwicklung einer modernen Unternehmenskultur bei“, so Buchautorin und Executive Coach Gudrun Happich.
80 % der HR-Verantwortlichen sind zudem der Meinung, dass 2013 die Schwerpunkte im Wesentlichen gleich bleiben. Immerhin 20 % glauben aber, dass im kommenden Jahr eine Verschiebung in Richtung „demografischer Wandel“, „Unternehmenskultur“ und „female shift“ stattfindet.
Auf Anfrage stellen wir Ihnen gerne die Detail-Umfrageergebnisse zur Verfügung.

Über 100 Teilnehmer, eindrucksvolle Referate, eine tolle Stimmung und ehrliches Lob von allen Seiten – das war der erste, von profilingvalues veranstaltete Weltkongress für Personaldiagnostik in München. Das bestätigen die Rückmeldungen der rund 100 Teilnehmer – darunter Geschäftsführer, Vorstände, Berater sowie HR Dienstleister aus insgesamt 10 Ländern. „Es gab viele Anfragen, Kontakte und Wünsche nach weiteren Informationen auf allen Ebenen. Wir haben neue Partner gewonnen und werden unser Wachstum im nächsten Jahr weiter vorantreiben“, so profilingvalues Geschäftsführer Uli Vogel unmittelbar nach der Veranstaltung.

Der erste Weltkongress für Personaldiagnostik zeichnete sich besonders durch eine Fülle von spannenden Referaten aus. Der inhaltliche Bogen war so breit wie die Einsatzfelder des Verfahrens – von Stellenbesetzung über Personalentwicklung, Coaching bis hin zum Einsatz als Führungsinstrument. Große Aufmerksamkeit erregten die Beiträge von Prof. Dr. Alberto Beuchot aus Mexiko sowie von Leon Pomeroy, PH. D., dem Altpräsidenten des Robert S. Hartman Institutes. Die Referate zeigten dabei eindrucksvoll den internationalen Erfolg des wissenschaftlich fundierten Personaldiagnostikverfahrens auf. Der Kongress stand unter dem Motto: „Wer kann und will, gewinnt. Werte schöpfen durch innovative Führungsinstrumente.“

Weiteres Wachstum
Um die steigende Nachfrage nach der neuen Methode von profilingvalues zu bewältigen, setzt Geschäftsführer Uli Vogel auf weiteres Wachstum. So wurde etwa die Markteinführung in den Vereinigten Staaten, Kanada sowie Südafrika geschafft. Doch auch in den deutschsprachigen Ländern Deutschland, Österreich und der Schweiz will profilingvalues expandieren. „Bis Ende 2013 ist es unser erklärtes Ziel, 1.000 zertifizierte Partner im Einsatz zu haben. Diese werden dann, konservativ betrachtet, rund 5.000 Unternehmen betreuen“, so Dr. Uli Vogel.

Augen auf in der Organisations- und Personalentwicklung – der Dokumentarfilm von Carmen Losmann hat es in sich!

Schon beim Ansehen des Films erfasste mich gleichzeitig Heiterkeit und Entsetzen angesichts der starken Aussage. Möglicherweise werden auch Sie die bestehende Organisations- und Personalentwicklung nach dem Film mit einem anderen Gefühl betrachten.

Hier einige Zitate zum Film:
Frankfurter Rundschau: „Angriff auf das Individuum … Es erfasst einen zugleich Kälte und Angst.“
Süddeutsche Zeitung: „Zum Fürchten ist die schöne neue Arbeitswelt, die Carmen Losmann in „Work Hard – Play Hard“ so kühl wie klug darlegt.“

Kommentarlos und in klaren Bildern werden Protagonisten eines Assessment Centers – welches genau genommen lediglich ein Interview ist – gezeigt. Dargestellt wird eine Teamkonferenz für einen sogenannten ‘kontinuierlichen Verbesserungsprozess’ (KVP) sowie dessen Umsetzung. In einer Sequenz fragt ein Teilnehmer, wie die praktische Umsetzung erfolgen soll. Darauf hin lautet die Antwort, “mit Gesprächen, …deren Inhalt jedoch erst erarbeitet werden muss.” Dies zu veröffentlichen kann meines Erachtens als äußerst mutig bezeichnet werden. Der Unterschied zwischen Theorie und Praxis wird auch in diesem Dialog zur Nachbesprechung der Leistungen der Mitarbeiter nach Einführung des KVP sehr deutlich:

Teamleiter: „Wie ging’s gestern“
Mitarbeiterin: „Gut“
Teamleiter: „Besser. Warum gings dir besser?“
Mitarbeiterin: „Weil ich gestern nicht hier war.“

Spätestens an dieser Stelle lässt sich deutlich hören, dass etwas im Team (Unternehmen) nicht stimmt. Da hilft auch das heroische Ziel: „diesen kulturellen Wandel wirklich nachhaltig in die DNA jedes einzelnen Mitarbeiters einzupflanzen“ nicht weiter.

Dieser Film zeigt deutlich, dass Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen in einigen Unternehmen am Mitarbeiter vorbei entwickelt und umgesetzt werden. Aus meiner Erfahrung heraus hat der Wandel jedoch schon begonnen. In vielen Unternehmen wird bereits in der Planungsphase Wert auf sichtbaren und spürbaren Nutzen für das Unternehmen und den Mitarbeiter gelegt. Oftmals gelingt es schon, Maßnahmen einzuführen, die einen direkten Bezug zur täglichen Arbeit haben. Viele Personalverantwortliche legen heute schon besonderen Wert auf die praktische Umsetzung und sehen den Mitarbeiter als Individuum mit Bedürfnissen und Wünschen. Sie haben erkannt, dass nur Mitarbeiter, die respektiert und wahrgenommen werden, gerne zur Arbeit kommen und Ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg mit Begeisterung erbringen.

Schauen Sie sich den Film an, er wird Sie zum Nachdenken anregen. Hier der Trailer zum Film: „WORK HARD – PLAY HARD“
Hier die Kino-Termine von Do. 06.04. bis Mi. 02.05.2012 zum Film

Ich diskutiere gerne mit Ihnen, gern können Sie mich kontaktieren und mir Ihre Meinung schreiben.

Potenzialanalyse
Erfolgreiche Mitarbeiter sind die wertvollste Ressource eines Unternehmens. Gezielte Auswahl, Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter sind der Schlüssel zu Potenzialaufbau und anhaltendem Unternehmenserfolg. Grundlage jeder strukturierten, wertschaffenden Personalarbeit ist eine solide Datenbasis. Zur Messung der aktuellen Ausprägung erfolgsrelevanter Potenziale dient das zuverlässige Messverfahren DNLA – The Discovery of Natural Latent Abilities.

Ihr unternehmerischer Erfolg wird maßgeblich von einem Faktor beeinflusst: von Ihren Mitarbeitern. Die Ideen, die Motivation, die Begeisterung, kurz: die schlummernden Potenziale Ihrer Mitarbeiter sind eine
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