Autor: Felix Wiesner

Umfangreiche Analyse der Managementkompetenzen und Potenziale mit integrierter Qualitätssicherung.

Die Saville Consulting Assessment Suite beinhaltet für die Personalentscheidung höchst relevante Informationen zu den Kandidaten, die bisher kaum diagnostizierbar waren. Insofern stellt Saville Consulting erstmals einen Test vor, der die Vorteile normativer und ipsativer Testverfahren miteinander verbindet. PROFESSIONAL STYLES ist das Flaggschiff-Instrument, speziell konzipiert und umfänglich validiert für das Management und den Management-Nachwuchs. In mehreren Studien wurden Spitzenwerte für Validität, Reliabilität und vor allem praktische Relevanz nachgewiesen. Verfügbar auch in einer kürzeren Variante als FOCUS STYLES.

SC WAVE zeigt die ideale Unternehmenskultur und das beste Arbeitsumfeld für die Kandidaten. Wenn diese Werte berücksichtigt werden, erkennen Sie bereits vor der Einstellung, wie hoch das Risiko von Konflikten und Motivationskrisen werden kann.

SC WAVE zeigt tendenzielle Unterschiede in der Selbsteinschätzung und der Fremdeinschätzung. Wenn diese Werte berücksichtigt werden,
können Sie Ihren Kandidaten wertvolle Hinweise zu einer effektiveren Selbstdarstellung und erfolgreichen Integration in die verschiedenen Arbeitsgruppen geben.

SC WAVE zeigt tendenzielle Unterschiede zwischen den tatsächlichen Fähigkeiten und den Motiven. Wenn diese Werte berücksichtigt werden, erkennen Sie die Bereiche, die von Ihren Kandidaten vielleicht unbewusst zurückgehalten werden, oder die durch eine bessere Positionierung im Unternehmen als Leistungspotenzial gehoben werden können.

SC WAVE bietet gezielten Decision Support in 15 verschiedenen Berichten, die auf diesem Fragebogeninstrument beruhen. Vom Typenbericht, der für die Zusammenstellung von Teams und deren Anreizsysteme wichtig ist bis zum persönlichen Entwicklungsbericht über 108 Facetten und Kompetenzen werden betriebswirtschaftlich relevante Fragestellungen und Coachingansätze vollständig abgedeckt.

SAVILLE CONSULTING WAVE ® Professional Styles (Focus Styles)
Dieses Instrument misst Motive, Talente, Präferenzen, bevorzugte Arbeitsumgebung und potenzielle Kompetenzen in einem Online Fragebogeninstrument. Die Ergebnisse können für die Personalauswahl ebenso herangezogen werden wie für die Personalentwicklung. Die Ergebnisse werden hierarchisch in 4 Clustern (Denken, Einfluss, Anpassungsvermögen, Umsetzung), 12 Sektionen (4×3), 36 Dimensionen (12×3) und 108 Facetten** (36×3) dargestellt. In einem verborgenen Nebentest wird gezeigt, wie das Antwortverhalten des Kandidaten war und wie der Beurteiler an die Ergebnisse herangehen sollte. Die Bearbeitungszeit für Professional Styles beträgt ca. 40 Min., für FOCUS Styles 13 Minuten und ist in den meisten europäischen Sprachen verfügbar.
(** nicht bei Focus Styles)

Es lassen sich eigene Kompetenzmodelle hinterlegen und es besteht die Möglichkeit einer Datenintegration mit anderen Systemen (z.B. Success Factors, SAP).

Validität und Reliablität im Spitzensegment. Co-Validierungsstudien mit OPQ32 zeigen wesentlich verbesserte Ergebnisse (Durchschnitt V=0.60). (Nachweis auf: http://www.savilleconsulting.com/products/wave_technicalvalidity.aspx)

Einsatz und Vertrieb
SC WAVE Professional Styles / FOCUS Styles ist ein Expertensystem, das nur von entsprechend ausgebildeten Personen angewendet werden sollte. Nur zertifizierte Partner (ggf. Unternehmen) erhalten eine eigene ASP-Instanz, die ggf. in Projekte und Kunden unterteilt genutzt werden kann. Sprachversionen und Berichtsversionen müssen ggf. separat lizensiert und erworben werden.

Autor: Stefan Oppitz

Der FIRO-B ist eines der international führenden Persönlichkeitsinstrumente mit dem Fokus auf die zwischenmenschlichen Beziehungen. Er beleuchtet drei Bedürfnisbereiche von Menschen in Beziehungen und analysiert zusätzlich, wie sich jemand gegenüber anderen verhält und wie er von anderen behandelt werden möchte.

Haben zwei Personen unterschiedliche Ausprägungen der gewünschten und ausgedrückten Bedürfnisse, kön-nen unerwartet Krisen und Konfrontationen entstehen, die zu komplexen und schwierigen Arbeitsbeziehungen führen. Der FIRO-B kann hier zur Klärung der Situation beitragen indem er die zugrunde liegenden Motive für Spannungen erstaunlich klar identifiziert.

Was misst das Instrument?
Der FIRO-B® beschreibt drei Bedürfnisbereiche:

1. Einbeziehung:
Wie stark beziehen Sie im Allgemeinen Menschen in Ihr Leben ein und wie viel Aufmerksamkeit, Kon-takt und Anerkennung erwarten Sie von anderen?
2. Kontrolle:
Wie viel Einfluss und Verantwortung brauchen Sie und wie viel Führung, vorgegebene Prozesse und Re-geln akzeptieren Sie von anderen?
3. Zuneigung:
Wie eng und vertraut stehen Sie zu anderen und in welchem Maß erwarten Sie, dass andere Ihnen Nähe und Vertrauen zeigen und Sie unterstützen?

Gleichzeitig unterscheidet der FIRO-B® zwischen ausgedrücktem und gewünschtem Verhalten in zwischen-menschlichen Beziehungen:
Ausgedrücktes Verhalten:
Diese Dimension zeigt an, wie gerne das Verhalten selbst initiiert wird und wie es sich tatsächlich im Hinblick auf die drei Bedürf-nisbereiche verhält.

Gewünschtes Verhalten:
Diese Dimension zeigt an, wie gerne das Verhalten bei anderen gesehen wird. Da das gewünschte Verhalten für andere nicht sichtbar ist, werden die Leute oft auf Grundlage des ausgedrückten Verhaltens von Personen Vermutungen über deren gewünschtes Verhalten anstellen.

Was heißt FIRO-B®?

F undamental
I nterpersonal
R elations
O rientation
B ehaviour

Übersetzt etwa: Grundlegende verhaltensbasierte Orientierung in zwischenmenschlichen Beziehungen

Welche Anwendungsfelder und Einsatzmöglichkeiten gibt es?
Der FIRO-B® findet insbesondere Anwendung
• im Aufbau, der Begleitung und Entwicklung von Teams.
• in Assessment Centern zur Besetzung höherer Positionen.
• in der Entwicklung des Führungsstils.
• im Bereich des Konfliktmanagements.
• in der Verbesserung von beruflichen Beziehungen.
• in Seminaren zur persönlichen Entwicklung und dem Umgang mit Konflikten.
• im Coaching und der Beratung.

Was ist der theoretische Hintergrund zu dem Instrument?
Der FIRO-B® basiert auf den Theorien und Forschungen zu zwischenmenschlichen Bedürfnissen des bekannten Psychologen Will Schutz. Das Instrument dient dabei der Reflektion bezüglich des Umgangs in zwischenmenschlichen Beziehungen und eignet sich deshalb besonders in einem Coaching- bzw. Entwicklungsumfeld. Als psychologisches Instrument setzt der FIRO-B auf der Verhaltensebene an und gibt damit Hinweise darüber „wie“ Veränderungen und Entwicklungen möglich sind.

Für den FIRO-B gilt:
• Grundlegende zwischenmenschliche Bedürfnisse werden als stabil angesehen, dennoch können Menschen durch Selbstreflektion auch die Art und Weise verändern, wie sie diese Bedürfnisse erfüllen.
• Fragebogenwerte zeigen an, in welchem Grad oder in welcher Form eine Person ihr Verhalten ausdrückt.
• Verhalten hat eine klare Verbindung zu den zwischenmenschlichen Bedürfnissen.

Sind die Ergebnisse des FIRO-B zuverlässig und gültig?
Die Zuverlässigkeit eines Instrumentes kann mittels der inneren Konsistenz (Alpha-Koeffizient) und der Retest-Reliabilität geprüft werden. Der Alpha-Koeffizient klärt, ob alle Fragen konsistent die gleiche Sache abfra-gen und erreicht beim FIRO-B-Instrument bei allen Skalen durchschnittliche bis ausgezeichnete Standards. Bei der Test-Retest-Reliabilität wird die Konsistenz der Ergebnisse beim FIRO-B-Instrument über die Zeit betrachtet. Diese erreichte bei allen FIRO-B-Skalen den Standard von 0.90 oder übertraf ihn. Die Ergebnisse waren damit für den FIRO-B über das Zeitintervall von 2–4 Wochen konsistent und beim Vergleich mit den Reliabilitätskoeffi-zienten für alle Skalen gut bis ausgezeichnet.

Die Gültigkeit eines Instrumentes wird hier am besten durch die Konstruktvalidität ermittelt, welche klärt, ob der Fragebogen sich für die Erfassung eines bestimmten psychologischen Konstrukts eignet und somit misst, was es messen soll. Innerhalb von Korrelationsstudien werden die psychometrischen Instrumente regelmäßig miteinander verglichen, um die Qualität/Validität zu prüfen. Signifikante Zusammenhänge bestehen zwischen Ausprägungen des MBTI sowie des 16PF und den Ausgedrückten und Gewünschten Dimensionen aller drei Bereiche des FIRO-B-Instruments. Diesen Daten zufolge weisen diese FIRO-B-Skalen klare Verbindungen zu Persönlichkeits-Traits auf, die das Verhalten anderen gegenüber beeinflussen. Eine weitere Methode zur Messung der Gültigkeit ist durch die Vorhersage von Situationen, in denen Menschen mit den gegensätzlichen Präferen-zen anderes Verhalten zeigen würden. Neben anderen Studien unterstützen Fischer et al (1995) die Gültigkeit des FIRO-B. Sie führten unter Verwendung des 16PF- und des FIRO-B-Instruments eine Studie zur Kompatibilität von Teams und lieferten Beweise für eine größere Teamkompatibilität sowie einen Zusammenhang zwischen dem Konzept der »Gruppenwärme« und der kommerziellen Effektivität von Teams. Das zeigt, dass der FIRO-B effektive von uneffektiven Teams unterscheiden kann und dass anhand des Instrumentes Aussagen bezüglich der Erfolgswahrscheinlichkeit im Team getroffen werden können.

Autorin: Frauke Wrage

Neben Fachwissen und Verhaltenskompetenzen ist die richtige Motivstruktur besonders relevant für den Berufserfolg. Motive steuern unser Verhalten. Die Motivation hat entscheidenden Einfluss auf den Arbeitserfolg.

Menschen unterscheiden sich nicht nur im Ausmaß, sondern auch in der Art ihrer Motivation. Die Fragen, die der Fragebogen zur Beruflichen Motivation – FBBM zu beantworten hilft, lauten: Welche Aspekte seiner Berufstätigkeit motivieren einen Mitarbeiter, welche Art von Anforderungen sucht er von sich aus und welche meidet er eher?

Die 14 Motive, die erfasst werden, sind:

Fachliche Expertise
Das Motiv, fachlich gut zu sein.
Verantwortung
Die Motivation, für einen Aufgabenbereich persönlich zuständig zu sein und die Verantwortung zu haben.
Selbstständigkeit
Das Bedürfnis, selbstbestimmt zu arbeiten.
Identifikation mit dem Unternehmen
Das Bedürfnis, sich mit dem Unternehmen auch voll identifizieren zu können.
Dienstleistungsorientierung
Die Freude daran, herauszufinden was andere benötigen und sie zu unterstützen.
Mitarbeiterführung
Das Bedürfnis, andere Menschen im direkten persönlichen Kontakt anzuleiten und zu führen.
Besondere Herausforderung
Der Wunsch, sich bei besonderen Herausforderungen zu beweisen, und der Spaß an der Bewältigung besonders schwieriger Aufgabenstellungen sowie scheinbar unlösbarer Probleme.
Kreativität
Die Freude daran, eigene Ideen zu entwickeln und voranzutreiben.
Status und Anerkennung
Das Bedürfnis, auf der Karriereleiter nach oben zu kommen und die Anerkennung erfolgreicher Menschen zu finden.
Macht und Einfluss
Der Wunsch, Einfluss zu haben und bestimmen zu können.
Sicherheit
Das Bedürfnis nach beruflicher Sicherheit.
Spaß am Verkaufen
Die Freude daran, auf andere zuzugehen, sie zu überzeugen und zu gewinnen.
Hohes Einkommen
Das Bedürfnis, viel Geld zu verdienen und sich einen hohen Lebensstandard zu leisten.
Privatleben
Der Wunsch neben dem Beruf noch ausreichend Zeit für private Interessen und Verpflichtungen zu haben.

Der Fragebogen wird im Internet durchgeführt und dauert ca. 25 Minuten. Er besteht aus 70 Statements. Dabei wird die Person aufgefordert, ihre Zustimmung oder Ablehnung zu den Statements auf einer 6-stufigen Skala anzugeben. Die Skala reicht von „Trifft gar nicht auf mich zu“ bis „Trifft völlig auf mich zu“.
In der Auswertung wird für die Person seine persönliche Rangreihe der Motive erstellt. Für die Motivationsfaktoren mit besonders hoher und besonders niedriger Ausprägung wird ein Ergebnisbericht verfasst. Die Auswertung erfolgt automatisch und steht direkt im Anschluss an die Durchführung zur Verfügung.
Die genaue Kenntnis der individuellen Motive eines jeden Mitarbeiters eröffnet vielfältige Möglichkeiten für die Mitarbeiterführung, Aufgabendelegation, Teamzusammensetzung und Personalentwicklung sowie für die Gestaltung wirkungsvoller Anreizsysteme. Spezielle Motive prädestinieren für spezielle Aufgabenstellungen und Rollen. Damit liefert die Motivstruktur von Bewerbern auch relevante Informationen für die Personalauswahl. Die Berücksichtigung und Nutzung dieser Möglichkeiten wird nachhaltig sowohl zu höherer Arbeitsleistung als auch zu größerer Zufriedenheit führen – eine Chance die man sich gerade heute nicht entgehen lassen sollte.

Autor: Dr. Albrecht Müllerschön

Im Dezember 2005 hat HR-Today eine Studie über den Einsatz von Auswahlverfahren in Schweizer Unternehmen publiziert: Laut der Untersuchung der Universität Zürich verwenden 33% aller Schweizer Unternehmen Persönlichkeitstests. Bei der Auswahl von Kaderpositionen zählen Persönlichkeitstest zu den am häufigsten verwendeten Auswahlverfahren.
Wir möchten diese Ergebnisse zum Anlass nehmen die Anwendung von Persönlichkeitstests genauer zu beleuchten. Es gibt mittlerweile mehrere hundert unterschiedliche Persönlichkeitstests. Die Vielfalt und Unterschiedlichkeit ist so groß, dass es oft schwer ist, für die eigene Situation den geeigneten Test auszuwählen. Ziel dieses Artikels ist es, Sie dabei zu unterstützen und Ihnen eine Anleitung zur Auswahl von Testverfahren im Rahmen der Personalauswahl und der Personalentwicklung zu geben.

Hierzu betrachten wir im ersten Schritt, inwieweit Persönlichkeitstests die in der Studie der Uni Zürich erhobenen Kriterien an Auswahlverfahren erfüllen.
Im nächsten Schritt zeigen wir auf worauf Sie beim Einsatz von Persönlichkeitstests achten sollten bzw. woran Sie erkennen ob ein Verfahren sein Geld wert ist.

• Erfüllen Persönlichkeitstests die Anforderungen die Personalfachleute an Auswahlverfahren stellen?
In der Studie der Universität Zürich wurden die Kriterien erhoben, die von Schweizer Personalfachleuten an Auswahlverfahren angelegt werden. Die drei bedeutendsten davon sind Validität, Ökonomie und Akzeptanz.

Zunächst zur Validität von Persönlichkeitstests. Die Validität beschreibt wie „gut“ ein Verfahren das erfolgreiche Tätigsein in der zu besetzenden Position vorhersagen kann. Die Grafik 1 macht einen grundlegenden Sachverhalt deutlich. In der Personal- und Managementdiagnostik geht es immer darum, Aussagen über eine Person zu treffen wie sie „wirklich“ ist – das Selbst. Um dieses Ziel zu erreichen werden in der Praxis vor allem Selbst- und Fremdbildverfahren verwendet.

Persönlichkeitstests sind Selbstbildverfahren. Eine Person wird aufgefordert sich anhand von unterschiedlichen Aussagen selbst einzuschätzen. Diese Einschätzung kann mehr oder weniger realistisch sein, ist sozusagen immer „subjektiv“ und hängt vom Selbstbild der Person ab. Danach wird die Selbsteinschätzung der Person mit der Selbsteinschätzung von anderen Personen verglichen – der sogenannten Vergleichsgruppe oder Norm(stichprobe). Das Ergebnis des Persönlichkeitstests – meist als Profil dargestellt – gibt an, wie weit eine Person in ihrem Selbstbild anderen ähnlich ist bzw. sich von ihnen unterscheidet. Die Ergebnisse des Persönlichkeitstests sollten sinnvollerweise mit anderen Informationen über die Person verbunden werden und durch Interpretation der Einzelergebnisse zu einem stimmigen Gesamtergebnis führen. Auf Grund der Tatsache, dass ein Persönlichkeitstest immer nur ein Selbstbild ist, raten wir von der alleinigen Verwendung von Persönlichkeitstests als Auswahlverfahren ab (Ausnahme Screening).

Bewährte Verfahren die am Selbst ansetzen sind biographische Tiefeninterviews. Sie erheben die Bedürfnis- und Motivationsstruktur einer Person. D.h. relevant ist weniger was jemand gemacht hat sondern vielmehr warum eine Person etwas gemacht hat. Bedürfnis- und Motivationsstrukturen sind relativ „stabil“ und können deshalb sehr gut für die Prognose der Zukunft verwendet werden.
Analog zur Grafik 1 erzielt man eine hohe Validität im Auswahlprozess durch ein multimodales Vorgehen, d.h. einer Kombination von Persönlichkeitstest (Selbstbild), biographischer Analyse (Selbst) und Interview (Fremdbild). Wenn möglichst unterschiedliche „Informationsquellen“ ähnliche Ergebnisse bringen (siehe Zielbereich), ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass diese Ergebnisse valide sind.

Zur Ökonomie von Persönlichkeitstests. Gute Testverfahren oder Potenzialanalysen erscheinen auf den ersten Blick teuer. Auf den ersten Blick deshalb, da die Preise oft nicht in Relation zu den Folgen einer Fehlentscheidung gesehen werden (bei Fachkräften und Führungskräften wird für eine Fehlbesetzung ca. 1 Jahressalär kalkuliert). Im Vergleich dazu: in 30,9% der untersuchten Unternehmen werden Assessment-Center durchgeführt. Dabei sind AC die mit Abstand unökonomischsten Verfahren überhaupt (Entwicklungskosten, Anpassungskosten, Einschulungskosten der Beobachter – das sind in der Regel Führungskräfte bzw. Manager – und der zeitliche Aufwand aller Beteiligter bei der Durchführung) bei guter Validität. Die Kombination von einem Persönlichkeitstest mit anderen Verfahren hat als großen Vorteil eine hohe Validität bei gleichzeitig hoher Ökonomie. Die Anwendung von Persönlichkeitstests minimiert darüber hinaus den Aufwand für Interview und Bewerbungsgespräch. Durch die zusätzliche Information des Persönlichkeitstests können Fragen gezielter gestellt werden, der Personal- und Zeitaufwand wird reduziert, die Ökonomie steigt.

Zur Akzeptanz von Persönlichkeitstests. Die Akzeptanz von Auswahlverfahren seitens der Bewerber/innen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Geht es auch für Unternehmen immer mehr darum, dass sie sich im Kontakt mit Bewerber/innen am Markt präsentieren und auch „die Besten“ für ihr Unternehmen gewinnen wollen. Dazu kommt, dass die Nachvollziehbarkeit der Entscheidung seitens der Bewerber/innen möglichst hoch sein soll.
Persönlichkeitstests die für den beruflichen Kontext konstruiert worden sind, erfüllen in der Regel alle Kriterien um inhaltliche Akzeptanz zu erzeugen. Ein wichtiger Schritt zur Akzeptanz liefert die Transparenz des gesamten Bewerbungsprozesses einschließlich der Rückmeldung der Ergebnisse an die Bewerber. Persönlichkeitstest liefern wegen ihrer meist „konkreten“ – kritisch formuliert „pseudoobjektiven“ – Ergebnisdarstellung eine gute Grundlage für die Rückmeldung der Gesamtergebnisse an Bewerber/innen. Gleichzeitig kann das Feedback im Zuge eines professionellen Auswahlprozesses für Bewerber/innen für deren persönliche Entwicklung sehr hilfreich sein.

Die eingangs gestellte Frage, ob Persönlichkeitstests grundlegend in der Lage sind, die von Personalfachleuten gestellten Anforderungen an Auswahlverfahren zu erfüllen, kann eindeutig bejaht werden.

• Woran Sie erkennen ob ein Persönlichkeitstest sein Geld auch wert ist ?
Kriterien die die Brauchbarkeit von Persönlichkeitstests als Instrumente für Auswahlverfahren beschreiben sind den großen Bereichen theoretischer/ methodischer Hintergrund und Anwendung zuordenbar.
Beginnen wir beim theoretischen/ methodischen Hintergrund von Persönlichkeitstests. Dieser Bereich bildet die Grundlage von Testverfahren und sollte bei der Bewertung eines Persönlichkeitstests als erstes angeschaut werden.

Theoretischer Hintergrund – Hauptanwendung
Persönlichkeitstests sind meist für die klinische Anwendung oder für die Anwendung im beruflichen Kontext entwickelt worden. Die Verwendung von Persönlichkeitstests im klinischen Bereich hat eine zeitlich längere Tradition. Das hat dazu geführt, dass Verfahren die sich im klinischen Bereich bewährt haben, auch im beruflichen Kontext zur Anwendung gekommen sind – und (leider) immer noch kommen. Die Fragestellungen, theoretischer Modelle und Zielgruppen sind im klinischen Bereich völlig andere als im Bereich der Personal- und Managementdiagnostik. Auch werden oft allgemeine, teilweise veraltete Persönlichkeitsmodelle und Typologien verwendet die bestenfalls für den Einsatz in einem Persönlichkeitsseminar zur Sensibilisierung der Frage „was bin ich für ein Typ?“ geeignet sind. Auf keinen Fall aber für die Auswahl von Mitarbeitern und Kaderpersonen. Eine hohe wissenschaftliche Fundiertheit hilft hier gar nichts – falsch eingesetzt verliert jeder Test seine Aussagekraft.

Wissenschaftliche Fundiertheit
Die klassischen Gütekriterien sind Validität und Reliabilität. Es lohnt sich darüber hinaus die Anfälligkeit des Persönlichkeitstests bezüglich „sozial erwünschtem Antwortverhalten“ zu hinterfragen.
Die Validität gibt – zwischen 0 und 1 – an, ob ein Test das misst, was er zu messen vorgibt. Wird z.B. Durchsetzungsvermögen gemessen, so sagt die Validität wie weit die Ergebnisse des Tests mit Ergebnissen von anderen Messungen von Durchsetzungsvermögen übereinstimmen. Am aussagekräftigsten sind daher Validitätsangaben bei dem das Testergebnis einer Person mit einem „harten Aussenkriterium“ z.B. der Einschätzung des Durchsetzungsvermögens durch andere Personen aus dem beruflichen Umfeld verglichen wird.
Die Reliabilität gibt die Zuverlässigkeit – wieder zwischen 0 und 1 – eines Tests an. D.h. in wie weit führen wiederholte Messungen an einer Person zum selben Ergebnis oder wie stimmungsabhängig ist das Ergebnis?

Gerade bei der Anwendung von Persönlichkeitstests in der Personalauswahl stellt sich die Frage, ob der Test es dem Bewerber ermöglicht, sich „geeigneter“ darzustellen als er letztendlich ist. Man nennt diese Tendenz sozial erwünschtes Antwortverhalten. Im Unterschied zu dem Faktum, dass die „Realitätsnähe“ der Selbsteinschätzung immer auch vom Differenzierungsgrad des Selbstbilds der Person abhängt und Verzerrungen daher sozusagen „unabsichtlich“ zu Stande kommen, handelt es sich bei der sozialen Erwünschtheit um eine „absichtliche“ Verfälschung der Selbsteinschätzung. Verschiedene Vorgabeformate wie forced choice Vorgabe und „Lügenskalen“ versuchen dem sozial erwünschtem Antworten entgegen zu wirken. Eine größere Sicherheit erreicht man durch multimodales Vorgehen. Verschiedene Informationsquellen werden miteinander in Beziehung gesetzt. Selbstdarstellungstendenzen werden nicht nur erkannt, sondern können inhaltlich fundiert interpretiert werden.

Vorhandene Normen – die Vergleichspopulation
Ein sehr wichtiges Kriterium ist die verwendete Vergleichspopulation. Da das Ergebnis eines Persönlichkeitstest immer „nur“ ein Vergleich eines Bewerbers mit der Vergleichspopulation (Norm) darstellt, ist ein Test nur dann sinnvoll einsetzbar wenn die passenden Normen vorhanden sind. D.h. wenn ein Persönlichkeitstest für die Abklärung von Führungskompetenz verwendet wird, dann braucht es auch eine Norm für Führungskräfte. Genauso sind für den internationalen Einsatz länder- bzw. sprachspezifische Normen Voraussetzung.
Nun zu den Kriterien aus dem Bereich Anwendung. Erfüllt ein Persönlichkeitstest die oben angeführten Punkte, lohnt es sich weitere Kriterien für die konkrete Anwendung zu hinterfragen. Erfüllt er sie nicht, ist vom Einsatz abzuraten.

Übereinstimmung mit Anforderungsprofil
Persönlichkeitstests sind dann gut einsetzbar, wenn sie beruflich relevante Anforderungen messen. Dabei geht es nicht nur um die Überschrift, sondern stärker um das dahinter liegende Verständnis. Das sollte hinterfragt werden. Wenn Sie z.B. Konfliktfähigkeit bestimmen wollen, sollte Sie überprüfen ob der Persönlichkeitstest unter Konfliktfähigkeit dasselbe versteht wie Sie es in Ihrem Anforderungsprofil definiert haben.

Vorgabe und Auswertung
Das Zeitalter von Papier- Bleistift- und Schablonenauswertung ist vorbei. Persönlichkeitstests werden am PC vorgegeben und ausgewertet (ist schnell und verhindert Fehler bei der Auswertung). Die Vorgabe und Auswertung über das Internet macht Sie örtlich unabhängig und ist mittlerweile bei vielen Verfahren möglich. Einige Test bieten verschiedenste Auswertungen und Interpretationen an – doch Achtung viel Information ist nicht unbedingt gut. Lassen Sie sich nicht von der „Dicke“ des automatisiert erstellten EDV Gutachten blenden.
Es sollte Sie eher wundern wie es erkenntnistheoretisch möglich sein soll, mit wenigen Items (manchmal nur 24 Items), umfangreiche Gutachten für unterschiedlichste Anforderungsbereiche zu generieren.

Multimodaler Ansatz
Wir empfehlen beim Einsatz von Auswahlverfahren Flexibilität walten zu lassen. Persönlichkeitstests sind mit anderen Verfahren gut kombinierbar. Die Fragestellung und Zielsetzung soll im Auswahlprozess vorrangig die Kombination und Gewichtung der Verfahren bestimmen und weniger die Vorlieben und Gewohnheiten der Anwender. Durch die „intelligente“ Verbindung von Persönlichkeitstests mit anderen Verfahren erreichen Sie ein besseres Verhältnis von Validität und Ökonomie als durch eindimensionales Vorgehen. Am Umgang mit diesem Kriterium können Sie die Qualität von Anbietern gut erkennen. Wenn Ihnen Persönlichkeitstests als alleinige „Allheilmittel“ in der Personalauswahl angeboten werden, ist das zwar sehr verführerisch, spricht aber eindeutig gegen die fachliche Kompetenz des Anbieters. Hände weg! Seriöse Anbieter können verschiedene Wege gehen. Manche bieten Kombinationen von Persönlichkeitstests und Fremdeinschätzungsverfahren an. Das hat den Vorteil, dass Selbst- und Fremdeinschätzung dann vom Verständnis her dasselbe aus unterschiedlichen Perspektiven messen.

Einsetzbarkeit als Potenzialanalyse
In den letzten Jahren war es zunehmend schick, nicht mehr von Persönlichkeitstests, sondern von Potenzialanalysen zu sprechen. Potenzialanalysen erheben den hohen Anspruch, nicht nur über die derzeitige Kompetenzausstattung des Bewerbers Aussagen zu machen, sondern auch über dessen Entwicklungs-Potenzial. Kaum ein Persönlichkeitstest ist jedoch in der Lage, wirklich festzustellen, was genau als unausgeschöpftes Potenzial „in jemanden steckt“. Ganz einfach deshalb weil sie nicht dafür entwickelt wurden, die verwendeten Messmodelle dafür nicht geeignet sind. Um dem Anspruch Potenzialanalyse gerecht zu werden, muss der Persönlichkeitstest bezogen auf den relevanten Anforderungsbereich die Anlagen und Talente einer Person und die daraus bereits entwickelten Kompetenzen und Fähigkeiten messen. Die Differenz von der vorhandenen Anlage und der (aus der Anlage) bereits entwickelten Kompetenzausstattung kann als noch vorhandenes Entwicklungs-Potenzial interpretiert werden. In diesem Kontext muss die weit verbreitete Praxis, Potenziale von Kaderpersonen in AC zu bestimmen kritisch kommentiert werden. AC sind Fremdeinschätzungsverfahren und können durch ihren verhaltensorientierten Ansatz bestenfalls Kompetenzen und Fähigkeiten erheben keinesfalls aber Potenziale.

Wenn Sie einen Persönlichkeitstest als Potenzialanalyse verwenden wollen, lassen Sie sich das Messmodell und die Methodik, die für die Erhebung von Potenzialen verwendet wird, genau erklären. Allgemeine Aussagen und Behauptungen ohne ausreichende Begründung und Belege sprechen mehr gegen ein Verfahren als dafür.

Qualifizierung der Anbieter
Waren früher die Universitäten und öffentliche Forschungseinrichtungen für die Entwicklung von Testverfahren hauptverantwortlich, so haben mit der zunehmenden Kommerzialisierung der Psychologischen Diagnostik Beratungsfirmen die Marktführerschaft übernommen. Das hat gute wie schlechte Seiten. Positiv ist sicher, dass Beratungsfirmen mehr Nähe zur Anwendung und Praxis haben und daher den Anforderungen der Unternehmen besser gerecht werden können. Kritisch zu betrachten ist die steigende Tendenz unwissenschaftliches Pseudo- und Halbwissen gut zu verpacken und mit hohem Marketingbudget und intensiver Marktbearbeitung an Unternehmen und Organisationen zu verkaufen. Berater die ihr Geld wert sind, haben eine fundierte psychologische Ausbildung und eine mehrjährige Berufserfahrung im Bereich der Personal- und Managementdiagnostik. Sie gehen auf Ihre Situation ein und verkaufen nicht nur die eigene Standardlösung.

Persönlichkeitstests Prüfstand Langversion

Autor: Stefan Oppitz

Was ist der 16PF?
Der 16PF Fragebogen ist eines der international renommiertesten und umfassendsten Instrumente zur Persönlichkeitsdiagnostik. Persönlichkeit wird dabei nach Raymond Cattell, dem Urheber des 16PF-Fragebogens, definiert als “das, was eine Vorhersage darüber erlaubt, was eine Person in einer bestimmten Situation tut”.

Diese Definition ist gleichzeitig eine Erklärung für die Gestaltung und den Einsatz des 16PF-Instrumentes: es basiert auf empirischen Prinzipien und erfasst mit Hilfe von 16 Persönlichkeitsfaktoren im Unterschied zu vergleichbaren Verfahren nicht nur die Persönlichkeitsaspekte, die jemand im beruflichen Kontext zeigt, sondern alle Aspekte, welche die Persönlichkeit eines Menschen in seiner Gänze ausmachen. Der 16PF ist somit ein hervorragendes Verfahren zur mehrdimensionalen Erfassung der individuellen Persönlichkeitsstruktur im Erwachsenenalter. Es beschreibt ein umfassendes, psychometrisch abgesichertes Persönlichkeitsinventar für die Praxis.

Was misst das Instrument?
Der 16PF-Fragebogen misst über 16 Eigenschaften und ergründet die Wurzeln von Verhalten. Er erlaubt so eine umfassende und differenzierte Erfassung und Beschreibung des Persönlichkeitsprofils der entsprechenden Person.

Die Ergebnisse der 16 Primärfaktoren werden außerdem genutzt, um fünf so genannte Globalfaktoren abzuleiten. Diese bieten eine Persönlichkeitsbeschreibung beruhend auf fünf, im Vergleich zu den Primärfaktoren relativ breit gefassten Persönlichkeitsaspekten. Die fünf Globalfaktoren korrelieren hoch mit den Faktoren des allgemein akzeptierten ‘Big Five’ Modells der Persönlichkeit.
• Beziehung zu anderen (Extraversion):
Wärme, Lebhaftigkeit, Privatheit, Selbstgenügsamkeit, Soziale Kompetenz
• Einflussnahme und Zusammenarbeit (Unabhängigkeit):
Dominanz, soziale Kompetenz, Wachsamkeit, Offenheit für Veränderung
• Denkstil (Unnachgiebigkeit):
Wärme, Empfindsamkeit, Abgehobenheit, Offenheit für Veränderung
• Struktur und Flexibilität (Selbstkontrolle):
Lebhaftigkeit, Regelbewusstsein, Abgehobenheit, Perfektionismus
• Umgang mit Druck (Ängstlichkeit):
Emotionale Stabilität, Wachsamkeit, Besorgtheit, Anspannung

Welche Anwendungsfelder und Einsatzmöglichkeiten gibt es?
Mit dem 16PF gewinnen Sie präzise Vorhersagen über zukünftiges Verhalten. Seine grundlegenden Einblicke unterstützen eine kompetente Entscheidung bei der Auswahl, der Entwicklung und Förderung von Menschen. Der 16PF wird neben wissenschaftlichen Anwendungsfeldern seit Jahren vielfältig eingesetzt, z. B. für:
• Recruitment
• Teamentwicklung
• Karriereplanung und –begleitung
• Coaching
• persönliche Entwicklung.

Was ist der theoretische Hintergrund zu dem Instrument?
Die erste Fassung des 16PF wurde 1949 von Raymond Cattell veröffentlicht. Das Instrument basiert auf jahrelangen Untersuchungen von Cattell, die von der Idee geleitet wurden, kein Instrument zu entwickeln, das aus Theorien abgeleitet wurde, sondern sich an Beobachtungen und Analysen menschlichen Verhaltens im wirklichen Leben orientiert.

Ausgehend von diesen Beschreibungen und mit Hilfe der Faktorenanalyse identifizierte Cattell letztendlich die im Fragebogen verwendeten 16 Persönlichkeitsfaktoren. Diese Faktoren lassen sich noch einmal in 5 Globalfaktoren zusammenfassen, die mit den „big five“ der Persönlichkeitspsychologie korrespondieren.

Für den 16PF gilt:
• Als Trait- oder Eigenschaftsinstrument lassen sich mit dem 16PF Vorhersagen bzgl. des zu erwartenden Verhaltens treffen.
• Eigenschaften sind universell messbar, variieren je Person aber in ihrer Stärke.
• Mit Hilfe aktueller, länderspezifischer Normwerte können Eigenschaften als stark und schwach ausgeprägt beschrieben werden

Sind die Ergebnisse des 16PF zuverlässig und gültig?
Die Zuverlässigkeit eines Instrumentes kann mittels der inneren Konsistenz (Alpha-Koeffizient) und der Retest-Reliabilität geprüft werden. Der Alpha-Koeffizient klärt, ob alle Fragen konsistent die gleiche Sache abfragen. Der Alpha-Koeffizient der deutschen sowie der britischen Version liegt bei den Primärdimensionen überwiegend im guten bis exzellenten Bereich. Bei der Retest-Reliabilität wird untersucht, ob die Teilnehmer bei einem erneuten Ausfüllen des Bogens das gleiche Ergebnis herausbekommen. Diese liegt bei dem 16PF bei einem Untersuchungsintervall von einem Monat für die Primärdimensionen im Schnitt bei 0.83. Die Korrelation von psychometrischen Instrumenten ist ab einem Reliabilitätswert von 0.6 akzeptabel, 0.7 gut und 0.8 exzellent, womit diese beim 16PF typischerweise gut bis exzellent sind.

Die Gültigkeit eines Instrumentes wird hier am besten durch die Konstruktvalidität ermittelt, welche klärt, ob der Fragebogen sich für die Erfassung eines bestimmten psychologischen Konstrukts eignet und somit misst, was es messen soll. Innerhalb von Korrelationsstudien werden die psychometrischen Instrumente regelmäßig miteinander verglichen, um die Qualität/Validität zu prüfen (vgl. u.a. Cattell & Krug, 1986; Conn & Rieke, 1994; Hofer & Eber, 2002). Es wurde belegt, dass die Dimensionen anderer Persönlichkeitsinstrumente, wie dem NEO-Persönlichkeitsinventar, dem California Psychological Inventory (CPI), und dem Myers-Briggs-Typindikator (MBTI) alle im 16PF beinhaltet sind. Dies bestätigt den Umfang des Instruments und unterstützt die Konstruktvalidität des Tests. Eine weitere Methode zur Messung der Gültigkeit ist durch die Vorhersage von Situationen, in denen Menschen mit den gegensätzlichen Präferenzen anderes Verhalten zeigen würden. Aus dem englischen Sprachraum existieren zahlreiche Studien zur Gültigkeit der Testergebnisse im Wirtschaftskontext. In einer Studie wurde mit dem 16PF der Vertrieb eines Finanzdienstleisters untersucht (N=200, davon die 100 besten und 100 schlechtesten Vertriebsmitarbeiter). Dabei wurde u.a. ermittelt, dass drei Primärfaktoren bei der Unterscheidung zwischen ‚exzellenter’ und ‘schwacher’ Verkaufsperformance der Probanden hoch signifikant waren: Wärme, soziale Kompetenz und Regelbewusstheit (p<0.01). Das zeigt, dass der 16 PF effektive von uneffektiven Mitarbeitern unterscheiden kann und dass anhand des 16PF Aussagen bezüglich der Erfolgswahrscheinlichkeit im Job getroffen werden können.