Autorin: Stefanie Bathe

Die Hauptsymptome eines Burnouts sind:

1) Emotionale Erschöpfung: die Regeneration, das Abschalten von der Arbeit fällt schwer. Gedanken kreisen um den Job: morgens beim Aufwachen, abends beim Einschlafen. Alles oder vieles ist zu viel. Man hat häufig das Gefühl, müde zu sein. Ein Wochenende oder ein Urlaub reicht jedoch zum Erholen und Akkus auffüllen nicht mehr auf – die Erschöpfung ist schnell wieder zurück.

2) Depersonalisation: Man geht auf Distanz: persönliche Kontakte (Kollegen, Kunden, Freunde, Partner, Familie etc) strengen an, nerven. Siehe oben: Alle(s) oder viele(s) ist zu viel. Gefühle gegenüber anderen Menschen werden „unpersönlicher“. Das Engagement, der persönliche Einsatz geht zurück. Dies kann auch ein Selbstschutz nach Phasen von zu starkem Einsatz für eine Aufgabe sein.

3) Leistungseinschränkung: Effizienz und Effektivität nehmen stark ab (teils gepaart mit Aktionismus). Der Betroffene merkt häufig den Rückgang seiner Produktivität NICHT, da er weiter aktiv ist. Ziele verschwimmen jedoch; zielgerichtetes Handeln nimmt deutlich ab. Arbeitsunfähigkeit durch fehlende Konzentration, mangelnde Kreativität oder durch Krankheit etc. schränken die Leistung weiter ein.

Der bekannteste Burnout-Test, der sog. Maslach-Burnout-Inventory (nach der Burnout-Forscherin Christina Maslach), verwendet genau diese drei Kriterien, um die aktuelle Burnout-Gefahr von Personen abschätzen zu können.

Die o.g. drei Hauptsymptome werden meist in der dargestellten Reihenfolge durchlaufen und stellen einen Teufelskreis dar: Durch fehlenden Ausgleich und mangelnde Regeneration wird man gereizter, weniger belastbar. Teils stellt sich eine Gleichgültigkeit ein, die schließlich zur Gefühllosigkeit gegenüber anderen wird. Berufliche und private Kontakte werden vermieden, so dass Ausgleich fehlt und die Produktivität sinkt. Sinnfragen tauchen auf, das Selbstvertrauen sinkt. Die Betroffenen werden unzufrieden, nehmen verstärkt ihre Defizite statt der eigenen Stärken wahr, wodurch Leistung und Output erneut sinken.

Entscheidend für die Burnout-Behandlung ist, diese Burnout-Spirale so früh wie möglich zu erkennen und mit geeigneten Interventionen aus dem Teufelskreis herauszukommen. Burnout-gefährdet sind vor allem Leistungsträger, die sich mit hohem Engagement und Idealismus für ihre Aufgabe einsetzen. „Es kann nur ausbrennen, wer einmal gebrannt hat“ lautet ein bekanntes Burnout-Sprichwort.

Coaching Award für außergewöhnliches Coaching Konzept von Gudrun Happich

(Köln) Für ihr bioSystemik®-Coaching-Konzept hat Managementcoach Gudrun Happich vor kurzem den Coaching Award 2012 erhalten. Die höchste nationale Auszeichnung für Coaches wurde im Rahmen der Coaching Convention im Januar 2012 in Berlin vergeben.
Gudrun Happich hat sich mit ihrem „Galileo . Institut für Human Excellence“ in Köln seit 15 Jahren auf die Entwicklung von Leistungsträgern in den oberen Führungsebenen spezialisiert. Dabei verfolgt sie einen außergewöhnlichen Ansatz und integriert in ihre Coachings systemisches, naturwissenschaftliches und unternehmerisches Know-how. „Ich bündele darin alle meine Erfahrungen als langjährige Führungskraft, ausgebildete Naturwissenschaftlerin und mehrfach ausgebildeter systemischer Coach“, erklärt die Diplom-Biologin. So unterstützt sie Führungskräfte dabei, den oft steinigen Weg ins Top-Management zu meistern und entwickelt sie zu Leistungsträgern mit Leidenschaft.

Für dieses bioSystemik ®-Coaching-Konzept hat die Buchautorin nun den Coaching Award 2012 erhalten. „Ich bin sehr stolz auf diese Auszeichnung“, so Gudrun Happich in ihrer Dankesrede an die hochkarätig besetzte Jury aus Persönlichkeiten aus dem Verlagswesen, Human Ressource, Marketing und PR, Medien sowie Coaching Experten.
Mit Analogien aus der Natur, dem „erfolgreichsten Unternehmen der Welt“ (Prof. Frederic Vester, Biokybernetiker), verdeutlicht Gudrun Happich ihren Coachees Zusammenhänge und veranschaulicht Erfolgsstrategien. „Die Natur bildet perfekt funktionierende Netzwerke und ist Vorbild für symbiotische win-win-Beziehungen zum Wohl aller Beteiligter, um nur zwei ihrer Skills zu nennen. Wer die Natur beobachtet, der kann lernen, wie Entwicklungsprozesse optimiert werden können. Nehmen Sie nur die Metamorphose der Raupe zum Schmetterling – perfektes Beispiel für das Zusammenwirken von Wachstum, Innehalten, Geduld, das schließlich in einer völlig neuen Lebensform endet“, erklärt Gudrun Happich.

Die Jury würdigte nicht nur das Konzept, sondern auch seine praktische Umsetzung in der täglichen Coaching-Arbeit von Gudrun Happich. Im Vorfeld der Verleihung wurden daher auch Kunden-Feedbacks eingeholt. Das bioSystemik ®-Coaching-Konzept ist auch Grundlage des ersten Buchs von Gudrun Happich „Ärmel hoch – Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken”, das zu den besten vier deutschsprachigen Wirtschaftsbüchern 2011 (Getabstract) zählt. Die Autorin zeigt, wie man sich als Führungskraft ein realistisches Bild seiner neuen Position verschafft, sich auf die damit verbundenen Veränderungen einstellt und die ersten 100 Tage und alle weiteren Herausforderungen erfolgreich meistert. Dazu gehöre auch, zur eigenen „Natur“ zu finden, so Happich. „Wenn man sich den eigenen Leidenschaften und Stärken entsprechend positioniert, dann findet man zum eigenen Weg und das ist in der Regel auch der erfolgreichste.“

Foto: Preisträgerin Gudrun Happich mit Alexander Maria Faßbender, dem Initiator der Coaching Convention (copyright www.die-schneider.at).

Autorin: Claudia Petschl

Bis in die jüngste Zeit nahmen Berichte über Ausgebranntsein oder Burnout Syndrom in zahlreichen Presseveröffentlichungen breiten Raum ein. Nach Schätzungen der Betriebskrankenkassen sind rund neun Millionen Deutsche vom sog. Burnout-Syndrom betroffen. Beim Burnout-Syndrom handelt es sich nicht um ein fest umschriebenes Krankheitsbild, es stellt auch keine eigenständige psychiatrische Diagnose dar. Es bestehen vielfältige symptomatische Überlappungen insbesondere zu depressiven Störungsbildern und psychosomatischen Störungen.

Obwohl bisher keine einheitliche Definition des Burnout existiert und Burnout weder in der Internationalen Klassifikation der Krankheiten, 10. Revision (ICD-10) noch im Diagnostischen und Statistischen Handbuch psychischer Störungen (DSM-IV) eine eigenständige Diagnose darstellt, werden in der klinischen Praxis Burnout-Diagnosen vergeben und entsprechende Therapien eingeleitet, indem auf andere Diagnosen z. B. Depression ausgewichen wird.

In der wissenschaftlichen Literatur wird unter Burnout bisher überwiegend ein arbeitsbezogenes Syndrom verstanden, welches sich aus den Dimensionen emotionale Erschöpfung, Depersonalisation oder Zynismus und verminderte Leistungsfähigkeit zusammensetzt.

Kann Burnout diagnostiziert werden?
Nein, es gibt bisher kein standardisiertes, allgemeingültiges Vorgehen, um ein Burn-out-Syndrom zu diagnostizieren.
Überwiegend wird Burnout gegenwärtig über Selbstbeurteilungsbögen gemessen. Im angloamerikanischen Raum sind zur Messung von Burnout zahlreiche Fragebögen und Checklisten veröffentlicht. Aus dieser Vielzahl von Instrumenten haben sich allerdings nur zwei durchgesetzt:
• Das Maslach Burnout Inventar (MBI)
• Tedium Measure (TM)

In 90% der Fälle liegt in der empirischen Burnout-Forschung das MBI als Messinstrument vor. Ob mit diesem Instrument Burnout wirklich diagnostiziert werden kann, ist anhand bislang vorliegender Studien allerdings nicht verlässlich zu beantworten. Generell gibt es bislang keine validen Diagnosekriterien. Folglich liegt es gegenwärtig im ärztlichen Ermessen, Burnout zu diagnostizieren und entsprechende Therapien einzuleiten.

Im deutschsprachigen Raum wird das Diagnostikinstrument
• AVEM (Arbeitsbezogenes Verhaltens- und Erlebensmuster)
in den letzten Jahren u.a. als Vorhersageinstrument für ein drohendes Burnout verstärkt eingesetzt und wird deshalb ebenfalls vorgestellt.

Das Maslach Burnout Inventory (MBI-GS)
Das Konstrukt Burnout kann durch die deutsche Version des Maslach Burnout Inventory erfasst werden. Das Verfahren ermöglicht eine Messung der drei Komponenten von Burnout. Die Items werden nach Häufigkeit eingestuft. Burnout (“Ausbrennen”) wurde zuerst bei helfenden Berufen beschrieben. Für Berufe außerhalb der Humandienstleistung steht eine allgemeine Fassung, das MBI-General Survey mit 16 Items zur Verfügung.

Das MBI-GS umfasst drei Subskalen mit insgesamt 16 Items:
Erschöpfung:
Diese Skala misst die Ermüdung bzw. Erschöpfung einer Person und umfasst Items wie “Ich fühle mich durch meine Arbeit gefühlsmäßig erschöpft“.

Distanziertheit/Zynismus:
Diese Skala erfasst die Gleichgültigkeit bzw. die distanzierte Haltung einer Person gegenüber der Arbeit. Sie umfasst Items wie “Ich möchte nur meine Arbeit tun und in Ruhe gelassen werden“.

Berufliche Wirksamkeit:
Anhand dieser Skala werden soziale als auch nichtsoziale Aspekte beruflicher Fähigkeiten einer Person gemessen. Beispielitem: “Bei meiner Arbeit bin ich sicher, dass ich die Dinge effektiv erledige“.

Hohe Werte auf den Skalen “Erschöpfung“ und “Distanziertheit/Zynismus“ und niedrige Werte auf der Skala “Berufliche Wirksamkeit“ können als Indikatoren für Burnout erachtet werden. Man geht davon aus, dass höhere Ausprägungen im Bereich der “Erschöpfung“ mit höheren Ausprägungen im Faktor “Distanziertheit/Zynismus“ einhergehen. Letzterer kann als dysfunktional betrachtet werden, da er die offensive Bewältigung beruflicher Probleme erschwert und in einer verminderten “Beruflichen Wirksamkeit“ resultiert.

Das Maslach Burnout-Inventar (MBI) ist ein Selbstbeschreibungs-Fragebogen. Mit Hilfe dieses Fragebogens kann allerdings nur ein bereits vorliegendes Burnout-Syndrom erfasst werden. Es kann keine Vorhersage für ein drohendes Burnout getroffen werden.

Als gutes Vorhersageinstrument für ein drohendes Burnout wird häufig der Fragebogen zum Arbeitsbezogenen Verhaltens- und Erlebensmuster (AVEM) eingesetzt.

Das Tedium Measure (TM)
Auch dieser Test wurde von Christina Maslach, diesmal in Zusammenarbeit mit Ayla Pines entwickelt. Hier beantwortet der Betroffene 21 Fragen nach seiner körperlichen, emotionalen und geistigen Befindlichkeit. Die Antworten werden mit einer Skalierung von 1 (= niemals) bis 7 (= immer) gewertet. Am Ende des Tests werden die genannten Antwortwerte zusammengezogen und mithilfe einer Formel wird ein sogenannter „Überdrusswert“ ermittelt. Je nachdem, wo dieser Wert liegt, kann der Anwender erkennen, in welchem Stadium des Burnout-Syndroms sich der Betroffene befindet.
Die folgende deutsche Fassung stammt von Pines et.al:

Bitte beantworten Sie nach der folgenden Skala, ob Sie
1. müde sind
2. sich niedergeschlagen fühlen
3. einen guten Tag haben
4. körperlich erschöpft sind
5. emotional erschöpft sind
6. glücklich sind
7. „erledigt“ sind
8. „ausgebrannt“ sind
9. Unglücklich sind
10. sich abgearbeitet fühlen
11. sich befangen fühlen
12. sich wertlos fühlen
13. überdrüssig sind
14. bekümmert sind
15. über andere verärgert oder enttäuscht sind
16. sich schwach und hilflos fühlen
17. sich hoffnungslos fühlen
18. sich zurückgewiesen fühlen
19. sich optimistisch fühlen
20. sich tatkräftig fühlen
21. Angst haben

Dieses Verfahren wird allerdings kritisch gesehen, da die Normwerte nicht an einer repräsentativen Stichprobe erhoben worden sind. Der Vorteil dieses Instruments liegt in seiner Ökonomie, es ermöglicht eine schnelle „Selbstdiagnose“ und Auswertung.

Fragebogen zum Arbeitsbezogenen Verhaltens- und Erlebensmuster (AVEM)
Als gutes Vorhersageinstrument für ein drohendes Burnout wird der Fragebogen zum Arbeitsbezogenen Verhaltens- und Erlebensmuster (AVEM) eingesetzt.

AVEM (Arbeitsbezogenes Verhaltens- und Erlebensmuster) ist ein mehrdimensionaler persönlichkeitsdiagnostischer Test, mit dem differenzierte Selbsteinschätzungen zum Verhalten und Erleben in Bezug auf die Arbeitstätigkeit erhoben werden können. Das Verfahren eignet sich besonders für Fragestellungen der Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung unter gesundheitlichen Aspekten. Der Einsatz ist in allen beruflichen Bereichen möglich. Darüber hinaus bietet sich die Anwendung in der beruflichen Rehabilitation an.

Die Belastbarkeit in Stresssituationen und unser Umgang damit spielen eine große Rolle hinsichtlich unseres Verhaltens und des Erlebens der eigenen Arbeitstätigkeit. Stress kann sich in unterschiedlichsten Reaktionen von Furcht über Ärger bis hin zu Müdigkeit, Hilflosigkeit und Niedergeschlagenheit äußern. Grundsätzlich sind im beruflichen Alltag eigene Einstellungen, Erwartungshaltungen und Befürchtungen zentrale Aspekte, die unser Verhalten und Erleben beeinflussen. Zu hohe persönliche Erwartungen, das Nichterreichen gesteckter Ziele, ständige Frustration und Überforderung können zu beruflicher Erschöpfung führen.

AVEM hilft, Mitarbeiter, die unter starker Belastung stehen oder von dem Burnout-Syndrom betroffen sind, frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.
Mit der dritten Auflage (2008) wird neben der Standardform mit 66 Items eine Kurzform mit 44 Items bereitgestellt (AVEM-44).

Diagnostik beruflicher Beanspruchung und Intervention
AVEM ist für vielfältige Fragestellungen im Kontext von Arbeit und Gesundheit einzusetzen. Das Testverfahren beruht auf der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, der eine Reihe von Aussagen zum arbeitsbezogenen Verhalten und Erleben auf das Ausmaß Ihres Zutreffens hin bewertet. Jede Aussage ist einer von elf Skalen zugeordnet. Das individuelle Profil, das sich mit Hilfe einer computergestützen Auswertung daraus ableitet, gibt Aufschluss darüber, ob ein Mitarbeiter aufgrund seiner Testergebnisse zu einem eher gesundheitsfördernden oder -gefährdenden Verhaltens- und Erlebensmuster neigt. Neben der Früherkennung gesundheitlicher Risiken bietet sich AVEM für die Ableitung präventiver Maßnahmen an. Die Ergebnisse des Verfahrens eignen sich zur personenbezogenen Intervention (etwa durch Unterstützung von Beratung, Coaching, Supervision, etc.) aber auch zur bedingungsbezogenen Intervention (wenn ganze Arbeitsbereiche einbezogen werden und dadurch gesundheitsfördernde Organisationsgestaltung möglich wird).

Bei der Konstruktion des Verfahrens wurde ein breites Merkmalsspektrum des Verhaltens und Erlebens gegenüber der Arbeit berücksichtigt. Die 11 Dimensionen des AVEM messen:

Das berufliche Engagement:
- Subjektive Bedeutsamkeit der Arbeit
- Beruflicher Ehrgeiz
- Verausgabungsbereitschaft
- Perfektionsstreben
- Distanzierungsfähigkeit

Die Fähigkeit zur Stressbewältigung
- Resignationstendenz bei Misserfolgen
- Offensive Problembewältigung
- Innere Ruhe und Ausgeglichenheit

Die Gefühlslage
- Erfolgserleben im Beruf
- Lebenszufriedenheit
- Erleben sozialer Unterstützung

Der Fragebogen ermöglicht die Zuordnung eines Befragten zu einem der vier Persönlichkeitsmuster, die jeweils bestimmte Charakteristika aufweisen:

Muster G (Gesundheitsideal)
- Hohes berufliches Engagement
- Ausgeprägte Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen
- Positives Lebensgefühl

Muster S (Schonungstyp)
- ausgeprägte Schonungstendenz gegenüber beruflichen Anforderungen
- geringes Engagement
- positives Lebensgefühl

Risikomuster A:
- exzessives Engagement (Selbstüberforderung)
- verminderte Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen
- eher eingeschränktes Lebensgefühl

Risikomuster B (Burnout)
- vorherrschendes Erleben von Überforderung
- Erschöpfung und Resignation

Ökonomische und differenzierte Durchführung sowie Auswertung
Mit der dritten Auflage wird zusätzlich zur bisherigen Standardform mit 66 Items auch eine Kurzform mit 44 Items bereitgestellt (AVEM-44). Die Standardform ist bevorzugt für individualdiagnostische Fragestellungen gedacht, die Kurzform vor allem für Studien mit größeren Personenzahlen, bei denen gruppenbezogene Aussagen gewünscht sind. Die Durchführung und Auswertung des Verfahrens ist ökonomisch.

Autorin: Regina Höck

Die Persönlichkeit als Schlüssel zur klugen Nachfolgeregelung

Nach Schätzung des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung steht
bis 2014 jährlich in rund 22.000 Familienunternehmen die Regelung der
Unternehmensübergabe an. Meist ist es der Wunsch der Inhaber, die
Verantwortung für das Unternehmen in die Hand eines
Familienmitglieds – in der Regel den Sohn, die Tochter oder mehrere
Kinder – zu geben. Nicht immer ist dies jedoch möglich. Ob Nachfolge
innerhalb der Familie oder aus dem Kreis leitender Angestellte, ob
externe Suche oder Verkauf – Rat von außen kann hier Gold wert sein.
Damit die Übergabe gelingt, sollten jedoch nicht nur rechtliche,
kaufmännische und fachliche Aspekte berücksichtigt, sondern auch
die Persönlichkeiten der Akteure bewusst in den Auswahl- und
Gestaltungsprozess miteinbezogen werden.

Mehrere tausend Unternehmensübergaben scheitern pro Jahr. Eine noch
größere Zahl hat mit enormen Reibungsverlusten in der Übergabephase zu
kämpfen. Die häufigsten Ursachen sind neben der Vernachlässigung einer
frühzeitigen Planung und der fehlenden ganzheitlichen
Unternehmensperspektive vor allem die mangelnde Kommunikation
zwischen den Beteiligten und in den Betrieb hinein sowie die Auswahl der
falschen Person. Dabei lässt sich die fachliche Eignung aufgrund von
Erfahrungen und Referenzen noch relativ einfach feststellen. Doch wie findet
man die optimale Passung zwischen Unternehmerwerten,
Unternehmenskultur und individueller Persönlichkeit? Gemeint ist hier ein
zweiseitiger Prozess, der sowohl die Bedürfnisse des Inhabers als auch die
der Nachfolgekandidaten beachtet.

Regina Höck hat sich auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisiert, die sich im Prozess der Übergabe befinden oder diesen vorbereiten wollen. Die Betriebswirtin ergänzt die klassische kaufmännische und juristische Beratung um eine wesentliche Komponente. Die 49-Jährige setzt dabei das Reiss Profile ein,
um anhand individueller Persönlichkeitsprofile die Motive, Werte und Ziele
der Beteiligten herauszuarbeiten. Diese Reflexion stellt eine wesentliche
Basis für Verständnis und Vertrauen in der oft schwierigen Übergabephase
dar.

Praxisbeispiel: Motivorientiert das Erbe sichern
Ein Beispiel aus der Praxis: Das Inhaberehepaar Eva und Peter führt ein
Fertigungsunternehmen der Energie- und Umweltbranche. Aktuell findet der
Übergang zur Töchtergeneration (Emelie, Stefanie und Kathrin) statt. Wie
die Persönlichkeitsprofile von Eva und Peter zeigen, sind beide
entscheidungsfreudig und geben den Dingen gern die Richtung vor. Im
Kontakt mit anderen schätzen sie die Auseinandersetzung und den
Wettbewerb. Die Familie und der erreichte soziale Status bedeuten ihnen
viel.

Neben diesen Gemeinsamkeiten weisen ihre Profile aber auch auf
Unterschiede hin. So denkt Eva sehr praktisch, während Peter den Dingen
gern auf den Grund geht. Eva führt kooperativ, Peter eher direktiv. Peter
sind Loyalität und Integrität wichtig, bei Eva überwiegen Ziel- und
Zweckorientierung. Das Ehepaar hat in der Vergangenheit einen modus
vivendi gefunden, seine vielfältigen Werte, Ziele und Motive zum Wohle der
Firma einzusetzen, wie der Unternehmenserfolg beweist.

Mit dem geplanten Eintritt der beiden Töchter Emilie und Stefanie in das
Unternehmen wird das Beziehungsgeflecht komplexer. Betrachtet man die
Profile der Schwestern, so fällt auf, dass sie viele ähnliche Antriebe haben,
also prinzipiell ein „Gleichklang“ zwischen den Beiden möglich ist. Beide
wollen Einfluss nehmen und Entscheidungen treffen und sind dabei sehr
teamorientiert. „Sozialer Sprengstoff“ zwischen den Schwestern liegt
hingegen im Motiv „Anerkennung“ verborgen. Während Emelie
selbstbewusst ist und mit Lob sparsam umgeht, strebt Stefanie nach
Anerkennung und Perfektion, zugleich ist sie sensibel und empathisch. Auch
im Umgang mit Konkurrenz bestehen Unterschiede. Emelie ist eine
Kämpferin, die stets gewinnen will. Stefanie steigt früher aus Konflikten aus
und versucht zu vermitteln.

Regina Höcks Begleitung stellt diese emotionalen Aspekte in den
Vordergrund des Beratungsprozesses. Ihre Analysen und Feedbacks helfen
den Schwestern, Eigenschaften schätzen zu lernen, auf die sie sich im
Führungs-Duo verlassen können, aber auch mögliche Konfliktpotenziale zu
erkennen – sei es in der Beziehung untereinander und zur
Gründergeneration oder in der Kommunikation mit den Mitarbeitern.
Emotionale Brücke zur Vorgängergeneration

Die Analyse zeigt aber auch, wo es den Schwestern schwerfällt, sich in
andere einzufühlen und sich daher „blinde Flecken“ in der Wahrnehmung
einstellen. Beispielsweise sind beide ausgesprochene Pragmatikerinnen
(niedriges Motiv „Neugier“ kombiniert mit einer hohen Ziel- und
Zweckorientierung). Eine wesentliche Basis für den Unternehmenserfolg war
aber stets die technische Innovationskraft, die maßgeblich durch Peters
hohe Neugier und hohes soziales Verantwortungsgefühl angetrieben wurde.
Die Töchter haben aufgrund ihrer Motivkonstellation jedoch wenig
Wertschätzung für Peters „Tüftelei“ und umweltorientierte Erfindungen übrig.

Höck schlägt daher vor, die dritte Tochter Kathrin und deren Ehemann
Matthias in die Nachfolgeberatung mit einzubeziehen. Wie sich herausstellt,
bringt Matthias in punkto Neugier eine ähnliche Neigung mit wie Peter und
kann auf dieser Basis eine emotionale Brücke zu ihm bilden, die die Töchter
nicht in der selben Art und Weise herstellen können.

Durch gezieltes Coaching lernen die Gründer- und die
Nachfolgergeneration, ihre komplementären Denk- und Arbeitsweisen zu
verstehen und zu respektieren. Der Prozess erleichtert den Gründern
loszulassen. Die Nachfolger unterstützt er dabei, ein effektives
Managementteam zu bilden.
Dazu Höcks Fazit: „Eine Unternehmensnachfolge ist gerade für den Gründer
oder Inhaber ein höchst emotionaler Vorgang. Es gilt, sich vom
Tagesgeschäft des Lebenswerks zu trennen. Auf den Nachfolger wiederum
kommt die Herausforderung zu, das Unternehmen in sichere Bahnen zu
lenken und die Mitarbeiter mitzunehmen. Es ist also nur folgerichtig, bei der
Übergabe auf die emotionalen Grundbedürfnisse zu schauen, damit
nachhaltige Lösungen gefunden werden können.“

Autor: Prof. Dr. Dieter Lenzen, Präsident der Universität Hamburg

Gustav Greve ist kein Mediziner. Mit „Organizational Burnout“ hat er gleichwohl das Therapiebuch für eine grassierende Krankheit vorgelegt: Für den Burnout ganzer Organisationen. Greve zeigt in einer auf den ersten Blick gewagten, dann aber absolut überzeugenden Analogie zum individuellen Burnout von Menschen, wie ganze Organisationen, intelligente zumal, dieser Syndromatik verfallen können bis zum Kollaps. Davon können Unternehmen ebenso betroffen sein wie öffentliche Organisationen bis hin zu Bildungseinrichtungen, die bei oberflächlicher Beachtung gerade davor geschützt sein sollten.
Gleichwohl: sie sind es nicht. Greves Lehrbuch der Anamnese und Therapie des Burnouts von Organisationen zeigt anhand vertrauter Stationen der Erkrankung, welche Konstellationen zur Schieflage und am Ende sogar zum Tod großer Organisationen führen können. Greve zeichnet diese Prozesse minutiös nach und bietet gleichzeitig ein Handbuch für die Praxis. Unternehmensberater, aber auch die Verantwortlichen innerhalb der Organisationen finden in diesem Buch alles was sie benötigen, um der tückischen Krankheit zu Leibe zu rücken. Dabei bietet Greve bis hin zu konkreten Checklisten jener Fragen, die Manager wie Externe sich stellen müssen, einen ganzen Instrumentenkasten für die Anamnese, die Therapie, aber auch für die Prophylaxe auch gegenüber Rückfällen.

Die Analyse ist glänzend aber auch beklemmend, weil sie zeigt, wie schmal der Grat zwischen dem Erfolg einer Organisation und ihrem Absturz ist. Jeder und jede, der und die Verantwortung tragen für eine Einrichtung und die Menschen, die in ihr arbeiten, sollte das Buch zur Kenntnis nehmen, schon um über eine verstärkte Sensibilität zu verfügen für die ersten Anzeichen einer „Erkrankung“.

Greve kann aufgrund seiner breiten Erfahrung aus der Analyse und Beratung von Unternehmen und Organisationen auf eine Fülle von Erscheinungen zurückgreifen, die den Verantwortlichen täglich begegnen, ohne dass sie sie als Warnzeichen begreifen. Greve greift auf die gleichen Erfahrungen zurück, wenn er auf ein Kaleidoskop professioneller Ratschläge verweist, denen nicht zu folgen leichtsinnig sein kann. Nach der Lektüre des Buches fragt man sich, warum niemand eher auf die Idee gekommen ist, auch Organisationen hinsichtlich des Burnout-Risikos zu untersuchen. Wer auf das erfahrungsgesättigte, gelassene Buch zurückgreift, hat gute Chancen, für seinen Verantwortungsbereich eine neue Dimension zu eröffnen, die Dimension des Erkrankungsrisikos von Organisationen. Ein Muss für jeden, dem Gesundheit und Zukunft seiner Organisation am Herzen liegen!

Titel: Organizational Burnout: Das versteckte Phänomen ausgebrannter Organisationen
Autor: Gustav Greve
Verlag: Gabler Verlag
ISBN: 3834922919